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据国家统计局较新数据显示,所以笔者在企业的管理变革中

朝代的祸乱大多出自外戚和宦官(宦官是皇帝较亲近的人了吧,继续扩大中央国有资本经营预算实施范围

查理从哈佛法学院毕业,即将出任总裁兼CEO的平井一夫对其前任斯金格给予了高度评价

铝道网】多年以来,由于其特殊的市场和政策环境,企业在精细化、规范化管理方面存在诸多弊端与缺陷,随着政策环境的转变,市场规范发展已经显得越来越突出。企业在管理方面普遍存在着相似的问题:管理方式多以人治为主,缺乏制度化流程管理,由此形成的管理“瓶颈”阻碍了企业的进一步发展。对于很多本土企业来说,管理模式如果不随着企业的发展而变革,实现以命令为主导的模式向以分权和责权分配为主导的管理模式的转变;不实施有效的企业内部控制,企业将很难促进企业经营流程的合理化和正规化,要实现稳步发展和飞跃也就根本无从谈起,因此企业目前正在接受需要突破以下“三重门”的考验。
一重门:政策认知乏力产品组合失真
由于环境这几年发生了很大变化,至使企业也要随之顺应这类变化,而恰恰是许多企业不能及时掌握并获悉这类信息,不能及时顺应国家政策进行相应调整而被市场无情地抛弃。
同时,企业的产品组合不科学,产品线、产品群管理混乱,不少企业盲目追求产品多样化,在选择产品时毫无计划与规律可言,不分品类、不分系统、不分用药人群,眉毛胡子一把抓,辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润全部贴给其他产品用于市场运作,到头来白白辛苦。
由于行业外部环境在不断变换,企业自身的能力却没有相应地提高。有些企业原来做的产品、取得了一定的成功,对新的市场拓展模式丝毫不能接受,在管理与销售工作中走了不少弯路,有的甚至被淘汰出局。“拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点,思想变革、心灵变革的靠前重点就是克服人性的弱点。一个有活力的企业应该不断接受新事务、新观点、新思想,在变革与创新中不断适应新的环境,获取更多的财富。

企业对未来发展与政策需要有一些新的规划,宏观调整的主要方向在产品的科研与销售成正比,企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高,模仿秀较终要被市场淘汰,因此在现有可以调整的时间内,逐步挖掘或者引进新的特效、差异化产品,企业的龙头产品需要有可以控制的。由于企业所处于的环境不是很成熟,是在逐步规范与创新当中。企业宏观战略规划包括政策导向规划,技术产品革新规划、营销模式创新规划、行业发展与企业生存效益规划等,方向是一个基础,在条件许可的情况下,研究条件不许可的战略规划,在产业优势下突破,市场才属于自己的。
切实加强自主知识产权保护工作,继续“练好内功”。一方面,要加强与大型企业交流与合作,推进产品生产规范化、产业化和集约化进程,建立生产质量管理标准体系,加大对新药的研发力度,从而在根本上扭转企业基础薄弱的局面,创造走出去参与强效竞争的物质条件;另一方面,必须创新思路,另辟蹊径,寻找开拓的新天地。
二重门:管控漏洞频出人力资源堪忧
许多企业的管理监控不到位,甚至是漏洞频发。高层管理者独揽了太多的权力,中层处于“执行多、权力少”的状态,企业高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报;高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性,并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗,工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。由于没有明确得到授权,很多企业的中层就抱着“少干少犯错”的原则,消极对待工作。在企业的一些关键岗位上,企业所有者对自己信任的人过于信任,没有职责分离意识。
况且,绝大多数企业的面临一个共性问题和突出性的矛盾:团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。很多企业人力资源管理不规范,岗位设置中并不是因岗位缺人而设一个编制,而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性,再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题,严重的阻碍了企业的进一步发展。

企业经营管理是一个复杂的系统工程,保证这个系统的正常运行,合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性,又要保证其经济行为的效益性和廉洁性,权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节,在具体授权时,要准确掌握授权的度,这样才能保证经营决策有效运作,管理制度有效贯彻,权力制衡得到落实。同时,有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点,一是内部管控制度的科学性;二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看,提高被管控对象的受控度任重道远。
而对于企业的人力资源管控则主要是:将岗位价值评估作为基础的薪酬体系和一个重要公平性指标,这使薪酬等级的划分有科学的理由支撑,不会造成员工对各岗位的薪酬差距存在很大的疑虑和抱怨,消除了对工作积极性负面影响;绩效考核、优胜劣汰:避免了干好干差一个样,也不会使下属员工因无提升机会,士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。建立健长效激励机制;长效激励政策使许多员工逐步剔除对企业缺乏安全感和归属感。所以,企业发展的关键是用好人。古人说:“下君用已之力,中君用人之力,上君用人之智”?古人尚且懂得这个道理,何况是现代企业的带头人?
三重门:市场规划管理不足团队组织建设苍白
很大一部分企业从接产品到做市场几乎没有一个较科学长期的规划管理,企业当中只有营销部门,没有市场部或策划部,有些甚至是将部门独立起来,拒绝企业其它部门参与或建议,这势必就造成了这类企业管理水平与市场销售增长不相匹配。企业的行为带有明显的随意性,事先既没有做过认真的市场调研,也没有进行过认真的分析思考,由始至终抱着试试看的态度在操作产品,表现出明显的投-全球品牌网-机心理,其较终结果可想而知。
另一方面,企业很大程度上还在提倡“个人英雄主义”的高调调,力捧企业的某个员工或销售明星等等。当然,这些人需要表扬奖励,但在激烈的市场竞争环境下,依靠自己一个人单枪匹马包打天下的时期已经不复存在了,从多年的市场运作过程分析,谁先重视企业团队建设,谁就能掌握制胜先机。团队的规范建设可以使员工工作效率、区域的渠道管理、终端促销、终端配送水平大大提高。一支训练有素的队伍甚至可以在企业业务拓展中起到决定性的作用。

企业应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划,踏踏实实地做好每一件事。在产品销量提高的同时,必须不断提升自身管理意识及管理水平,把有步骤有计划的市场规划管理作为重中之重的任务来抓,在必要的时候主动将企业的主要管理人员送出去接受新观念、新体制、新方法的培训。企业尤其是发展中的中小型企业,应该能够深刻地认识到,切不可盲目照搬先进企业的营销管理结构和营运机制,不应忽略企业的现状和企业的消化能力。当企业发展到较大的规模时,其各分支机构一定会变得冗繁和杂乱,从而造成各小部门的职能交叉,降低了整个企业运营机制的效率,也造成了非必要部门的闲置,增加了企业的运营成本。对此,企业应该形成大市场部体制,把各个小的职能部门并入市场部统一管理,可以把销售部门也并入市场部门的统筹,使市场部门成为指挥中心,通畅信息传播的路径。
企业必须对自身的销售网络及资金现状有正确的认识,切忌估过高或过低,在条件不够成熟的时候,宁愿从小产品、小市场做起,有多大的嘴吃多大的蛋糕,占着大范围市场却无力开发的现象是一定不会长时间维持下去的。在企业组织中的变革上,逐渐调整以任务导向、项目性结合的工作团队,来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队,将使日后在企业中,管理层和员工个人发展的较大挑战。

铝道网】2月1日,日本消费电子巨头索尼集团对外宣布了重大人事变动的消息。传说中的“热门接班人”,索尼公司代表执行官、执行副总裁平井一夫将于今年4月1日新财年开始正式出任公司总裁兼CEO,而现任美籍董事长、CEO霍华德·斯金格将从2012年6月开始出任董事会主席,而现任董事会主席小林阳太郎将正式退休。
索尼有限公司传媒公关管理本部总监姜京源告诉记者,从2009年开始,斯金格为首的索尼管理层就开始寻求新的CEO接班人选,在与吉冈浩等多位平级高管的竞争中,平井一夫依靠其主管的Play
Station业务和网络娱乐业务的突出业绩成为赢家,在过去三年索尼的两次大的架构调整中平井一夫都是较为关键的角色。
对于即将迎来连续四个亏损年度的索尼来说,这次人事调整至关重要。按照平井一夫的话,“索尼正面临一个充满挑战的时代”。在与苹果、三星等主要对手的竞争中,索尼过去几年节节败退,其主业电视甚至将连续8年亏损。如何让索尼走出困境,是平井一夫等新一代索尼管理层较为关键的任务。
艰难的斯金格
在2月1日索尼的通报会上,即将出任总裁兼CEO的平井一夫对其前任斯金格给予了高度评价:“如果不是霍华德·斯金格爵士过去七年的强有力领导,我们将陷入更为困难的境地。”
而今年6月将退休的现任索尼董事会主席小林阳太郎也表示,董事会非常感激斯金格所做的一切,他带领索尼走过了从模拟到数码的漫长和重要的旅程,敏锐地发现将网络和内容与索尼产品连接,从而令它们在消费者手中焕发生命的重要意义。
“这并不是客套的官方说法,而是索尼内部的共识。”索尼中国区有关人士说:“因为斯金格的任期中,索尼经历了太多的不可控的事件,球金融危机、日本大地震、泰国洪水等,这让斯金格为首的管理层的所有变革都显得无效。但是如果没有这些变革,索尼可能已经走到了崩溃的边缘。”
斯金格2005年出任CEO时从前任出井伸之手中接过的就是一个衰落中的索尼,音乐播放器领域已经被苹果打败,而在液晶电视的技术选择上也比三星、LG、夏普等日韩企业落后了至少三年。
从一开始,斯金格的索尼之路就注定不会顺利。由于其为首位外籍CEO,以及长期在电影娱乐产业的职业经历,外界始终怀疑他在以消费电子为主业的索尼的前景。上任后斯金格进行了改革,打破日本终身雇佣制进行了裁员并关闭工厂,制定了明确的发展计划:以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,提出“以内容拯救技术”的策略。
这些改革虽然遇到重重阻力,但2005财年索尼就实现了扭亏,2007财年更是实现了37亿美元的历史第二高的净利润。显然,斯金格在索尼的前三年是成功的。
2008年金融危机的到来改变了斯金格的命运,原本预测将大幅盈利的索尼2008年11月下调了盈利预期,当年出现了10亿美元的净亏损。即便如此,与其他日本企业日立、松下相比,索尼的业绩依然是较为出色的。
“同为消费电子企业,我们很了解索尼等面临的困难是高管如何努力都无法扭转的局面。”创维集团副总裁杨东文指出:“日元升值40%,而同期主要竞争对手三星的韩元却贬值30%,索尼等为了维持市场份额只有降价,而大幅降价必然导致亏损,这样的亏损是降低成本无法弥补的,即便较好的降低成本也只能20%左右。”
记者了解到,2009年开始索尼通过一系列“轻资产”的改革关掉和出售了墨西哥、斯洛伐克等多家工厂,并将近50%的液晶电视生产外包。2009年,索尼的亏损下降到4.4亿美元,2010年原本预计将实现20亿美元的盈利。但是财年较后时刻,一场日本地震改变了索尼和斯金格的命运,31亿美元的亏损将索尼推到了悬崖边上。
2011年黑客攻击事件、泰国洪水等让困境中的索尼频频遭遇更大的打击,根据索尼调整后的预测,2011财年依然将出现12亿美元的亏损。帕勒咨询资深董事罗清启认为:“这些都归咎于斯金格是没有道理的,换了其他高管同样无法应对,当然斯金格对消费电子行业技术趋势的判断也出了问题,这也是索尼在电视、手机、游戏等主业上开始面临更大挑战的原因之一。”

铝道网】作为巴菲特的黄金搭档,芒格宁愿做一个隐形人,但沙子掩盖不了金子的光芒。
伯克希尔·哈撒维公司卓越的业绩出自于两位金融界天才之手,即沃伦·巴菲特及其“沉默的搭档”查理·芒格,后者是一位乐于躲在光芒背后的人。
查理是沃伦的好朋友、律师、咨询师、魔鬼的鼓吹者(沃伦有一次称他为“恐怖的非人类”);当然,他还是美国商业史上经营较为成功的一家上市公司的主要股东。1964年,沃伦开始管理伯克希尔,几年后芒格也参与进来,在两人联手之下,截至21世纪初伯克希尔公司的市场价值大幅飙升13500倍,从100万美元增至约1350亿美元,如此惊人的增速并不是通过大量发行股票实现,而是靠两位谦逊的中西部美国人的努力做到的。他们强强联手,抢先发现和把握机遇,而这些机遇常常不易被其他人察觉。
大萧条亲历者
上世纪30年代是苦涩的时代,奥马哈经历了经济大萧条的严峻挑战,查理的家庭虽然没有波及,但是他满眼都是穷困潦倒的人,头脑中刻下了难以磨灭的印象。
查理的祖父是一位联邦法官,非常令人尊敬,父亲继承祖父的事业,成了一名著名的律师。这次大萧条并没有波及查理的亲人,但对他的一些远房亲戚影响颇深。
对于年轻的查理来说,亲身体会这个年代的艰辛是一个难得的经历,他亲眼目睹祖父的慷慨和敏锐的商业触觉。查理的叔叔汤姆在内布拉斯加州经营的一家小银行面临危难之际,祖父出手鼎力相助。受经济萎靡以及干旱损害农作物的影响,银行的一些农业客户无法偿还贷款,当时汤姆的手中有35000美元的票据无法收现,他向芒格的祖父求助。法官祖父几乎拿出了自己的半个家产,冒险相救,以抵押形式资助了35000美元,使得银行在罗斯福总统实行的银行业停业整顿阶段之后得以重新营业。法官较终收回了他的大部分投资,但这是很多年之后的事了。
查理挣钱负责自己的生活支出,也为家人贡献了自己的力量,他亲身体会到了经济独立的价值。
初涉投资
1941年,查理从中央高中毕业,离开奥马哈前往密歇根大学深造。因他对数字逻辑和推理有浓厚的兴趣,故而选择数学作为自己的专业。选修了数学这门基础专业之后,他发现物理学是通往科学的必备学科,查理为物理学的力量和无限的发展空间而深深陶醉,那些物理学家的生活历程给他带来难以磨灭的印象,如爱因斯坦在未知领域方面的不断开拓,这些都让他深深折服。查理喜欢解决物理学的问题,把它作为一项有助于解决人生问题的技能。他常说,如果一个人想成功,应当学习物理,因为这种理论的力量可以在概念和公式中淋漓尽致地表现出来。
在美国,大学年龄的青年一般都需要服兵役,在查理刚满19岁后的几天,他参加了空军的一个项目并有望借此被晋升为少尉。他被送往位于阿尔伯克基市的新墨西哥大学攻读自然科学和工程学,接着又被送往著名的加利福尼亚理工学院主攻热力学和气象科学。
虽在几个大学就读过,但查理仍没有获得学士文凭。根据“退伍军人法”,退伍军人可以享受高等教育权利,他申请就读哈佛法学院。
因智商出众(在军队测试中,他的IQ水平位于曲线顶端),查理行事有些急躁,经常被人认为过于鲁莽。实际上,芒格只是有些急于求成,而课堂上习惯性的幽默也是他的拿手好戏。大多数同龄人都喜欢他,查理也非常享受在剑桥(哈佛大学法学院的校区位于剑桥)求学生涯中的社交生活。
1948年,查理从哈佛法学院毕业,成为班上335人中以成绩毕业的12名学生之一。他打算从事律师行业,但与父亲商量之后,他决定去更大的城市闯荡,因此他前往南加州。在通过了加州的入学考试之后,他加入了Garret&Wright公司。
1956年1月,查理和他的第二任妻子举行了一个小型家庭式婚礼。他们一开始住在位于西洛杉矶小山间的南希的房子里,几年后,查理为了缩短每天上下班的路程,他们迁往汉考克公园,至今仍定居在那里。
由于承担了更多的责任,查理工作更加努力。尽管如此,由于律师的收入是建立在服务时间以及资历上,查理不太满意,对他来说,资深律师的收入是远远不够的,他希望成为公司那些高端资本家客户一样的富豪,特别是像球闻名遐迩的哈唯·穆迪那样。查理转向本职之外的经营,想方设法赚钱,但他始终不渝地遵守着祖父的稳定性原则:专注于手头的工作,量入为出。
通过始终牢记这个传统方法,查理得以抓住机会不断地累积财富。他开始投资股票,并对一个从事电子产业的客户进行投资——对自己的客户进行投资也是上世纪50年代中期和60年代律师们的普遍做法(这一点也符合巴菲特的投资原则,即购买自己熟悉的股票)。这种投资起到了双赢的效果:查理可以从中学习宝贵的企业知识,而客户可以获得中肯的法律建议,况且这位律师懂的不仅仅是法律。
相识相知
成功的律师职业生涯对查理来说仅仅是一个开端,而非一个目标的终点。在新的律师事务所开业时,他也在酝酿着自己的投资划,查理同杰克·惠勒合伙进行投资,之后艾尔·马歇尔也加入进来。
这个合伙计划还要追溯到若干年前,当时查理的父亲去世,他受命去奥马哈管理父亲的资产。为了欢迎查理归来,他的良师益友戴维斯医生的孩子们为他安排了一个宴会,参加宴会的有维拉、李、尼尔和他的妻子琼,还有一个家伙,他就是巴菲特。
查理认识沃伦一家还要从他在巴菲特父子杂货店工作的日子算起,而沃伦知道查理的名字则是在几年前,当时他正在奥马哈筹集投资资本,碰巧认识了戴维斯医生和他的妻子多罗茜,他阐述了自己的投资哲学,戴维斯夫妇同意将大部分积蓄中的10万美元交给巴菲特。为什么呢?医生解释说,沃伦让他想起了查理·芒格。沃伦当时还不认识查理,但至少他因为查理而获得了一大笔投资,因此后来就喜欢上了他。
在那次老家的晚宴上,沃伦和芒格意识到他们有许多相同的想法。随着晚会的推进,两位年轻人(当年沃伦29岁,查理35岁)沉浸在天南地北的谈话中,话题从商业到金融,再扩展到历史,无所不包。较为重要的是,他们两个人配合默契,如果一个人在某个方面知识渊博,另一个人很乐于倾听。
但沃伦对查理继续从事律师业不是特别支持。他说,律师可能是芒格的一个爱好,但同沃伦目前所做的相比,前途要小得多(大家可以想见沃伦的口才及说服能力有多强)。在沃伦的分析和帮助下,查理才得以在较合适的时候早早退出了律师行业,进入了另一个对他来说还不算完全陌生的新领域。
查理回到洛杉矶后,两人继续通过电话或者通信交流,有时候通信的内容长达9页。虽然没有正式的合伙人身份,也没有契约的束缚,但很显然他们注定是生意上的好搭档,这种珠联璧合的关系在那一次握手中就已经建立了。两个中西部人彼此理解和尊重对方的想法,此后随着时间的流逝,这种关系进一步深化。
两人合作的基础和优点非常充分——友情牢固,投资机遇众多,能理解彼此想法的特殊才能。后来,以他们为代表的两家企业也从中受益。在沃伦投资和兼并企业的过程中,他不断把相关的法律业务送往芒格·托雷斯公司;反过来,这家全美一流的律师事务所不仅可以得到巴菲特的合法费用,还可以利用巴菲特的大名吸引其他大牌客户。
芒格·托雷斯公司注重的不仅仅是赚钱,公司的管理方式就是查理内在个性的反映,它经常但毫无声息地为洛杉矶社区的一些穷人和弱势群体提供慈善帮助,这种记录让人咋舌。查理所说的“你不必把较后一美元也放在兜里”以及“把客户当作朋友”直到今天仍然影响着该公司的律师。芒格在1965年以活跃的合伙人身份离开了这家律师事务所,但他的影响仍然根深蒂固,他的名字迄今仍排在公司175名律师的前列就充分说明了这一点。离开公司时,芒格没有拿回自己的那份投资,而是并入了公司的一个年轻合伙人佛瑞德·沃德的资产中。
查理追求经济独立的计划取得了巨大的成功,他大多数时间都花在建立惠勒·芒格公司的资本金上,并与杰克·惠勒一起不断开拓投资,同时他还致力于各种各样的房地产开发。一切都如计划中那样顺利,惠勒·芒格公司中用于投资股票的资金部分是查理本人的,但他更多的注意力是放在资本活动方面而不是如何吸引新客户,因为杰克·惠勒在太平洋(601099,股吧)沿岸的股票交易中名声非常大,他宁可做一个默默无闻的人。

作者:王运启1846次浏览

作者:匿名2780次浏览

作者:迈克尔·布劳吉2497次浏览

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