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柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,虽然要求公司员工及管理都穿着清一色的职业

而不是招聘主管本人所喜好的人才,领导要首先了解员工的想法和问题

地得到纯真的管理思想,门店(有一个是拐角店

铝道网】第三十七章
道常无为而无不为。侯王若能守,万物将自化。化而欲作,吾将镇之以无名之朴。无名之朴,亦将无欲。不欲以静,天下将自定。
第三十八章
上德不德,是以有德;下德不失德,是以无德。上德无为,而无以为;下德为之,而有以为。上仁为之,而无以为;上义为之,而有以为。上礼为之,而莫之应,则攘臂而扔之。故失道而后德,失德而后仁,失仁而后义,失义而后礼。夫礼者,忠信之薄,而乱之首;前识者,道之华,而愚之始。是以大丈夫处其厚,不居其薄;处其实,不居其华,故去彼取此。
第三十九章
昔之得一者:天得一以清,地得一以宁;神得一以灵,谷得一以盈;万物得一以生,侯王得一以为天下正。其致也。谓天无以清,将恐裂;地无以宁,将恐发;神无以灵,将恐歇;谷无以盈,将恐竭;万物无以生,将恐灭;侯王无以贞,将恐蹶。故贵必以贱为本,高必以下为基。是以侯王自称孤、寡、不毂。此非以贱为本邪?非乎?故数车无车,不欲琭琭如玉,珞珞如石。
管理之学:管理者与领导者不去执行,由于管理这个工具在指挥与命令,因此没有什么做不到的与执行的。老板与高管们如能坚持用科学的管理,并且坚持用她,外部环境会很和谐与顺利,员工们也会变得很顺从。如果员工们顺从后又变得有欲望,那么我们就变革,用新管理方式来镇压与安抚。以适宜大家接受的管理来使员工们的欲望降低与消除。欲望降低与消除了,就会清静淡泊,那么企业内就会安定团结。较有德行的人,不去想着德行,而是自动自觉地遵守道德,所以才有德行。德行不高的人,总想着不失去德行,给予自己贴上道德的标签,穿上道德的外衣,这种道德是给别人看的,所以才没有德行。较有德行的人,是人格与道德合二为一,他们不做什么,却什么都能做到。德行不高的人总想做些什么标榜自己,就要寻找各种借口,为自己脸上贴金。较仁爱的人做仁德的事情,不需要寻找理由。较有义的人讲义事,就要寻找理由。较有礼的人强调礼,却没有人愿意回应,就伸出胳膊强拉着别人反复演习礼。所以,这世界上的事情是不遵守自然规律与不遵守管理的科学,才讲究道德品质。当世风日下,人心不古,道德沦丧的时侯又去提倡仁爱。当人们失去了仁爱的时侯,又要求有情有义。当人们变得无情无义后,又强调礼的作用。就是因为社会环境缺少德、仁、义、礼、智,我们才会需要与灌输它们。礼是忠厚诚信观念淡薄的产物。如果这世上的人都忠厚诚信,就没有必要用礼来治理与管理。礼是祸乱的开始。所谓的先知与预见,是自然规律的一点虚华,是愚昧的开始与起点。所以,作为企业的管理者与领导者,要选择厚重的人作为助手与辅佐,而不是选择轻薄的人作为助手与辅佐。选择淳朴的人作为助手与辅佐,而不是选择浮华的人作为助手与辅佐。当然,自身的品质也得厚重与淳朴。敦厚朴质的人是我们应该的接班人,而不是那种讲究仁义礼智的人。
天得到纯真的管理思想,就会很清明。地得到纯真的管理思想,就会很安宁。诸神得到纯真的管理思想,就会很灵验。河谷得到纯真的管理思想,就会很盈满。万物得到很纯真的管理思想,就会旺盛生长。国家元首得到纯真的管理思想,就会成为天下的楷模。举一反三,推开广之。天如果不清明,就会裂开爆炸;地如果不安宁,就会地震与火山喷发;诸神如果不灵验,就没有人会信奉与尊崇他们;川谷如果不盈满,就会枯竭;万物如果不能生长,就会灭绝;国家元首如果不能做楷模,就会失去职位。由上得知,企业如果不能用科学管理的思想与遵守管理规律,就会关门倒闭。所以,尊贵基于卑贱,崇高基于低下。现在社会很多成功人士的崛起,都是从卑贱到高贵,低下到崇高。出身与职业不高的人,往往成功者居多。所以,我们要知道的是,过高的荣誉,就等于没有荣誉。荣誉不能夸大,也不能缩小,实事求是较好。不要像美玉一样的晶莹剔透,也不可像石头那样坚固。一切以事实为基础,不夸耀,不贬低。

铝道网】某县某经销商小K,我称之为老弟,他喊我郑哥。由于这层关系,我们什么都会开聊。对于一线的经销商,我从来非常尊重他们与声音,及时地分析他们的想法,再作出县域门店的局或阶段性规划。
四年不到的时间,小K一口气开出了“三个半”门店(有一个是拐角店,其优良的口岸可以顶1。5个店,可以说好地段,“一址得万金”),小K摆龙门阵之势如涛涛江水,怪不得他带领下的团队个个生龙活虎,能说会道,对手的门店销量不振或有时不开张就不足为怪了。
“明年要好好划哦,明年的生意有点阻力,我估计到了下半年要稍好点。导入POS是我的梦想,我在网上买了个零售软件也要等到正月才有时间去搞好。”K对2012年充满信心地说。虽然K的这个话题其它的同仁早已实现,但毕竟门店各有不同的经营过程,所处的阶段也不同,K做得超前的门店元素,其它的同仁还没有问津呢,尤其是员工管理这方面的核心竞争力。
“门店的员工太累也不行,会得精神分裂症的,如果没有责任心就好比说话在放屁。所以要让员工有一种快乐投入的精神。”用人留人员工能力挖潜,K总有他实得的经验,有时竞争对手打着望远镜看,也复制不了小K的一些土办法。
“如果没有一个好的管理模式,每天都在喊效率效率,也是一句空话!”我知道,小K开始为他目前遇到的瓶颈想方向了。
“我感觉应该对我们终端商要提高素质和台阶,办法就是诱惑力。你知道吗?前年某集团为一线终端的营销FromEMKT.com.cn精英送大礼,所以他们就发展那么快!”笔者认为,小K对分公司的诱惑力还不满足,有点顺其自然的心态了,如何树立小K的积极性是关键了。
小K说完,我开始补充了:
“一线操作太累的另一面还是要找到方法,有时累是因为方法不对。”
“顺其自然,不如逆势突围,因为突破的感觉才是真快乐的感觉。”
同时,县域门店的突破,要抓住几个关键点:
1、学习的机会:总部学习取经,分公司自营店的学习平台,分公司职业经理人的影响力。
2、加盟商自身的内部互动力:包括经销商与员工的多赢合作力,经销商自身的学习力,店长的影响力,员工的责任心。
3、硬件的创造力:时尚力、成交率和竞争力。有句话说得好,2012年营销推广已走向瓶颈,回归产品力是真,产品好不好,是全体经销商的行为,而不是天上掉下来的“林妹妹”。
4、服务形象力:一年到头,促销那么频繁,需要用门店持续的形象力树立品牌认知和文化认同,用真诚的服务力树立品牌信誉,并常抓不懈,提高顾客的忠诚度,有时不促亦促。
5、门店软件的开发力:什么是终端,人才是终端,做好人的开发,恩威并举,挖掘潜力。
6、把亮点做成领先的力量:中小品牌不适合全面参与竞争,而是要有把亮点做成领先的能力,把亮点做成领先再做成强势,是中小企业做大品牌的新路径。
7、团队协作力:现在不是个人英雄主义的时代,个人再有亮点,也是“鲜花绿叶扶”团队协作的结果,九型人格的企业化植入,性格决定团队的走向,要打造全员协作的优质团队。
笔者表示,分公司应该协助他那里进行团队架构和企业化运作,植入终端多店管理体系,实施总店长负责制,导入零售软件和POS管理,提升多店在不同地段和商圈的运营水平。从终端的软硬件着手进行业绩跟踪,作出科学的门店诊断,执行整改,扶优汰劣。
较后,我谈了一下区域规划引领思路:优质客户遇到的瓶颈也是区域分公司所遇到的瓶颈,首先分公司老板要真正授权职业经理人,在现有的团队基础上,市场经理主要负责所辖片区市场的规划与统率,分公司男的门店督导不可缺少,男同志能远距离出差,还有招几个熟悉时尚的买手(可以女性门店督导兼职),2012年要作好投资计划,要聚焦片区发展自营店,为加盟商树立门店运营的榜样,为加盟商提供学习的平台,并落实到实际行动中去,在体系内评选出精英经销商,年度营销会议上给予激励,提高小K所说的市场诱惑力,进而优化区、片、线和点的一体化的销售管理体系。
一线是真枪实弹的地方,2011年不少优质的经销商正遇到瓶颈的时候,突破之苦,瓶颈之难,责任之艰,不是一线一点所能敌,分公司作为集团的区域中间力量,首先要挺身而出,全力以赴,成为区域市场管理引领的中坚力量。

铝道网】困局表现: 一、人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来的营销FromEMKT.com.cn人才,“招人容易,但招的难。”这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的较多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……
破局有道:一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。
公平:在职位、待遇、制度等方面,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,古人言,“不患寡而患不均”,企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将公司的相关信息,包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众,让大家了解公司未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。
公正:无论是奖是罚,无论是对职位高的,还是职位低的,是老员工,还是新员工,在考评方面,都要一碗水端平,要保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则,都要尽可能地摈弃掉。
量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。人无完人,金无足赤。企业必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能较大限度地发挥一个人的聪明才智。试想,如果让姚明去跑步,刘翔去打篮球,那会怎么样?不能说完不行,但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王,较根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何,如此而已,作为企业高层较核心的任务,其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
2、把好关,用好人
企业如何把好关,用好人?我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。
当然,我们也可以采取一些方法,防备招聘时的看错人现象。比如,在决定是否录用一个人之前,可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码,这时,只需要打两个电话,就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说,要是打电话对方不说怎么办?其实,中国人一直奉行一个原则,叫成人之美,如果这个员工人品好、能力强,那么对方一定会大加赞扬的,相反,如果不作评价,或者言辞模糊,那就说明这个员工也许有问题,只不过对方不想得罪人,不愿意说罢了。当然,在电话当中,我们也可以核实这位应聘人员的资料,看他填写的职位、岗位,是否与实际相一致,如果不一致,说明这个员工不太诚实,这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底,目的是能够选到适合企业的员工,避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时,在人才的使用上,我们还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。尤其是对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是中小企业,但把他聘为企业的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。
其实,一个团队里不外乎有四种人,我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁,不同的人型,我们要不同的对待:
靠前种,人材:特点是心态好,能力弱,比如说刚毕业的大学生,他们态度积极,但能力不强,虽然有知识,但知识不等于能力,知识要经过实践之后,才能转化为能力,对于这种员工,企业一定要培养使用,的员工都是培养或培训出来的,一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种,人猜:特点是心态不好,但能力较强。这种人经验较为丰富,经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群,有时看不起新员工或年轻员工,虽然有较多实践,但又缺乏系统性或专业高度,很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种,属于猜不透,在主动性方面惰性较大,对于这种员工,企业要考核使用,通过考核,促使其规避缺点,发扬优点,更好地为企业创造效益。当然,也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力,从而激发其内在动力。
第三种,人财:特点是心态好,能力强,他们认同企业的文化与理念,愿意变职业为事业,乐于为企业贡献自己的聪明才智,他们有高度,讲大局,做工作不斤斤较,不患得患失,这种人是企业的财富和脊梁,对这种员工,一定要重用,一定要为他们提供广阔的舞台,让他们尽情发挥,同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种,人裁:特点是心态不好,能力又差。他们消极怠工,偷懒耍滑,经常牢骚满腹,好像一直是公司在亏欠他,有时还跟大家散布一些小道负面消息,把市场不好做说成是公司产品质量差;不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要,对这种员工,一定要及时裁掉。慈不带兵,义不掌财。容忍不合格而落后的员工,是对员工的亵渎和不负责任,因此要适时让其下岗,培训后再上岗甚至就直接淘汰,以此来保持团队的纯洁性。
较后,还要强调一点,对于企业员工,我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查,都属于“严进”的范畴,而“宽出”呢,是当有些员工因为种种原因想离开企业时,就不要刻意“强制”挽留,比如,有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工,但强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“送一程”,也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时,听一个大区经理讲,他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后,公司不仅不打击,而且还借钱给他们,鼓励他们将所在的企业做强做大,这种看似很傻的行为,彰显了一个企业的高度,这与这家公司“不称王不称霸,鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。
二、知人善任,用其所长
唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流,敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌,在玄武门事变时是追随太子李建成的,为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,但明君李世民更知道,在用人方面,不能光用自己喜欢的,还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟都有。在一个企业,各种各样的人才都有,作为管理者就要知人善任,能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征,那是因为了解他,知道他的一切行为都不是为了自己,而是为了社稷,明白了这个出发点或初衷,李世民就敢大胆使用他。
服装企业一个营销人员很有个性,他不服管教,但能力很强,经常跟上级主管闹些别扭,大家都不开心。为此,销售总监把他单独拉出来,成立一个大客户部,专门开发团购客户让其做负责人,同时又制定一套大客户开发激励政策,鼓励他大胆开展工作,结果,半年多的功夫,大客户销售就从零起步,冲刺到每月30万元以上,个人及企业都从中受益,这就是一个知人善任的例子。
案例:失火的办公室
有这样一个故事,说一家著名的企业,招聘时经过层层筛选,较后约见三位经理人来确定他们的岗位职责,正在交谈当中,隔壁房间突然失火,火光冲进了这间办公室,三位当中靠前个人立即跃起,冲进走廊,拿起墙上的灭火器去灭火;第二个人拿起公文包,急忙冲向安全出口;第三个人面对大火是观望不动,根据这样一种场景,如果你是企业老板的话,你将对这三个人做怎样的一种安排?
靠前个人积极热情主动,一看到大火马上拿起灭火器去灭火,这样的人应该让他去做销售;第二个人冲向安全出口,珍惜生命和财产,适合去做财务;第三个人能够冷静观望,说明他处理理性,应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候,一定要知其优缺点,扬长避短,让合适的人去做合适的事。

作者:李文武2197次浏览

作者:郑锦辉2031次浏览

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