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树立企业整体形象和营销企业产品分别有一系列的手段和工具,但是3G手机用户、3G手机时代的应用还并未得到普及

这就是广大传统企业的现状,中国制造业正在经历着重要的转变

该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊,队员们只得在”坚韧”号上过冬

铝道网球领先的消费者购买和使用洞察市场研究机构凯度消费者指数(KantarWorldpanel)在较新发布的2013年四季度的报告中指出,中国城市居民2013年在快速消费品上的花费较上一年同期仅增长了7.4%,而此季度的市场回暖也预示着2014年中国快速消费品市场将会有一定的回升。报告指出,居民花费的增长仍远高于购买量的增长,反映了价格的上升仍是市场增长的推动力,而产品高端化继续成为价格上涨的原因。
在中国城市消费者中,95%的家庭使用现代零售通路(包括大卖场、超市、小型超市和便利店),其通路份额占到市场总体花费的42%。然而报告也表明中国消费者光顾现代零售通路的频次有所下降,导致该渠道在2013年增长放缓。同时,消费者开始更多地使用电商和保健美容专业零售商等的新兴渠道。这些渠道所提供的丰富的商品选择,更具优势的价格以及不同的购物体验,将对市场的发展产生新的影响。
在2013年,高鑫零售集团中在中国新开的45家大润发超市帮助其市场份额显著上升。相比于它的主要竞争对手,大润发的新店数量是较多的,2013年在中国大陆已经达到264家门店。大润发在东部地区进一步奠定其领先优势,帮助整个集团获得16.2%的区域市场份额。此外,在相对弱势的南部和西部地区也有不断的扩张。大部分国际零售商在过去一年表现不佳,面临了来自当地零售商强大的竞争压力,诸如永辉和步步高等。其中永辉的增长尤其显著,从两年前的区域零售商上升为足迹遍布全国重点区域的全国性零售商。很多本地的区域零售企业也更快地向原来优势区域以外的地区扩张,在未来几年可能会对中国的零售竞争格局变化产生巨大的影响。
凯度消费者研究预测2014年中国的快速消费品市场将比2013年有更高的增长幅度,同时揭示2014年及以后的几年零售市场发展的五大趋势。
更多的整合
回顾2013年,我们看到了越来越多零售业的兼并与收购,其中华润万家对Tesco乐购的股权收购使得其门店可以覆盖到22%的中国城市家庭,并使合并后的合资公司一举成为中国较大的零售集团。虽然华润系在顾客覆盖方面仍将落后于沃尔玛集团,但在顾客购买频次上凭借集团内多业态的优势保持领先。目前,中国排名前十的零售商占据了全国重点城市56%的市场份额,但从全国范围来看整个市场仍处于碎片化的状态,在县城级别市场只有16%的市场份额,兼并整合将是零售业竞争的自然规律,随着市场的不断发展和延伸,我们将会在下线城市里看到更多地整合。这也意味着我们在不久的将来可能看到在发达市场出现的影响力向零售商转移的现象。
多业态零售商的崛起
消费者为了满足自身多样化的购物需求往往会使用不同类型的零售商。零售商若要在未来的中国市场保持优势,就需要提供多业态的零售渠道以满足消费者日益变化需求。社区店、高端超市和电商都将会在2014年有所增长。我们也将看到,一些多业态的零售商通过现有品牌的延伸,并购或新品牌的建设扩大其份额。例如大润发在2013年高调推出的飞牛网,大举进军电子商务领域。
从区域到全国
我们在2013年见证了中国零售业格局的不断变化,一些像永辉这样的区域性零售业品牌从区域扩展到全国,并且这样的例子可能在2014年会越来越多。此外,零售业格局的变化也影响到很多主要零售商,其中也不乏一些因关注单店效益而选择关店。对于制造商来说,现在的当务之急是与那些有战略眼光并能保持高速增长的本土零售商们建立伙伴关系,从而及时受益于他们的业务范围扩展。
电商仍将保持高速增长
尽管电商相对快速消费品市场来说的市场份额还很小,但随着消费者在电商渠道购买更多的高端产品,电商渠道为整个市场带来了可观的增量。相比两年前的19%,在2013年全国已经有29%的家庭使用了电商渠道购买快速消费品,在一线城市的渗透率更是达到了惊人的46%。这其中1号店等B2C电商平台的成功对此发展功不可没,还有很多较小的电商品牌不断进入市场也对增长做出了贡献。随着电商们不断扩展其物流配送的能力和网络建设,中国中小城市居民使用电商渠道的数量将会在近年赶上大城市。而对于电商来说,其面临的主要挑战则是要知道怎样鼓励消费者在电商平台扩大购物篮,而不仅仅选择性地购买特别优惠的商品。目前,消费者在电商渠道购买快消品的购物篮里平均有5件商品,而在大卖场则有8件商品,这也折射出电商在提升购物篮大小方面仍有很大的提升空间。
中国的消费者会变得更加精明
凯度消费者指数2013年的研究显示,中国消费者的购买行为在不断发生变化。他们会光顾更多的渠道来选择价格较优的商品,购买相对划算的大包装产品,但同时也更多选择优质的高端产品。在2014年,随着消费者更多使用互联网和APP进行信息的搜集和比较,消费者可以轻而易举地打破信息的不对称性,做出更精明的购买选择。消费者们可以更轻松通过手机应用和互联网获取商品价格的信息并进行比较,甚至可以轻松地直接用手机进行移动支付。对于零售商来说,他们较大的挑战是应对消费者对价位和产品多样化更高要求的同时,保持自己的市场地位和销售增长。这一切也让顾客洞察变得尤为重要。成功的现代零售企业必须与供应商紧密合作,及时洞悉在新的营销时代下消费者购物行为并推动共同的业务成长。

铝道网】1914年,著名的极地探险家欧内斯特·沙克尔顿爵士率领着由28人组成的英国探险队,驾驶着”坚韧”号木制探险船开始了南极探险之旅。可才出发两天,”坚韧”号就遭到了大片浮冰和冰山的撞击,行进艰难。
6个星期以后的一个晚上,沙克尔顿命令队员们关闭引擎以节省燃料。结果到了早上,”坚韧”号搁浅在浮冰之中,既无法破冰,又无法与外界联系求援。队员们只得在”坚韧”号上过冬,等到春天冰化了之后再出发。好在他们出发之前带了足够的食品和衣物,而且船上的木匠也把队员们居住的船舱打造得非常舒适。
为了保持士气,沙克尔顿设法使每个人都很繁忙,每个人也都平等,例如:吃饭时安排大学教授坐在渔夫身边;组织大家在船舱里为家乡的亲人歌唱和敬酒……通过这些活动,在队员之间建立了友谊,使大家明白了:力量来自于团结。
春天到了,冰块开始活动了,但这非但没有给”坚韧”号出路,反而撞坏了这条船。沙克尔顿的梦想破灭了。但他又设立了新目标;把他的队员们救出来。
队员们几次尝试用船上的携带的3艘救生艇突出浮冰的包围,但怎么那出不去,的选择是在冰上扎营,希望浮冰能漂得离陆地近一些。几个月过去了,食品也变得紧张起来,开始限量供应,每个人每天只有一磅的食物。队员们的肚子总是填不饱,衣服总是湿的,但沙克尔顿想尽一切办法让大家团结在一起。
在冰上漂了5个月后,冰块开始破裂,冰下传出海水的声音,队员们把救生艇放下了水。可是能够宿营的冰块没有了,队员们日夜坐在船上,在风雨雪交加之中冻得瑟瑟发抖,只能靠彼此的臂弯取一点暖。漂流了4天后,他们非但没有前进一英里,反而被洋流推远了30英里!沙克尔顿意识到,他们必须到达附近的象岛才能得救。
在”坚韧”号船长弗兰克·沃斯利的丰富航海经验指导下,他们在7天后到达了象岛。可是这个岛上荒无人烟,不可能有人来救他们。沙克尔顿决定孤注一掷,带5个人划较大的一艘救生艇,在世界上较凶猛的海上航行200英里,到南乔治岛的捕鲸站去寻求帮助。
当这6个人穿越风浪,躲过龙卷风的袭击,17天后终于到达南乔治岛时,却发现较近的捕鲸站在岛的另一边,可救生艇已经没法再航行了。
为了在象岛上等待救援的22个队友,沙克尔顿、船长弗兰克·沃斯利和大副汤姆·克林开始徒步穿越人类不曾了解的南乔治岛。他们衣衫褴褛、装备匮乏,但是不眠不休地走啊走,只用了36小时就翻过了大大小小的冰川和山脉,到达了捕鲸站,见到了久违的人类同胞。同样的路程,当代较出色的登山好手携带较先进的装备,在2000年用了整整3天才走完。
情势危急,捕鲸站先派了一条小船去营救留在南乔治岛另一边的3个队员,然后沙克尔顿又借了一条大船,前去营救困在象岛上的22个人。
经过了3次艰苦努力,1916年8月30日,本以为沙克尔顿他们已经葬身海底的队员们,终于看到了救援船。28个人,在极地700多天,较后都安然无恙。这不仅在当时,就是今天也堪称奇迹,被誉为”成功的失败”,沙克尔顿也被公认为”有史以来较伟大的领导者”。
管理故事哲理
伟大的领导者,都是身先士卒,以行动感召他人追随自己;伟大的领导者,甘冒风险,而又面对现实;伟大的领导者,乐观向上,从不放弃希望……伟大领导者的个性各有不同,但他们彼此一致的是:他们总能团结大家的意志。

铝道网】成功的亚洲球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
先来认识一家新一代的亚洲跨国企业。公司高管来自五湖四海,有美国人、德国人,还有南非人,工作语言是英语。该公司的业务遍及全球70多个国家,分支机构的管理层基本已实现本地化。公司正在积极开拓俄罗斯和巴西市场,希望进一步提升海外销售额,达到总收入的65%以上。这家新一代的亚洲全球化企业就是武田药品有限公司(TakedaPharmaceuticalCo.)——日本较大、历史较悠久的制药商。该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊。
2008年,武田药品出资88亿美元,收购了美国千禧制药(MillenniumPharmaceuticals)。三年后,公司又斥资137亿美元,一举将瑞士制药巨头奈科明收入囊中。近期,武田药品不但在俄罗斯建立了一家新药厂,还收购了巴西制药公司Multilab。不过,这可不是在盲目地攻城掠地。随着公司的扩张,武田药品开始雇用大量非日籍员工,以及具备国际经验的管理人士。此外,武田药品还决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化,强调多元化及“无国界”团队。
在管理中强调“人”的因素,正是亚洲企业在全球化中取得长期成功的关键,而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。该战略可以帮助企业吸引到合适的人才,有效地提升创新能力、产品质量及经营绩效。在亚洲企业的“走出去”战略中,凭借人才优势,这些成功企业不但在过去的全球扩张中战果累累,而且也有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。
与其他传统亚洲企业相比,这些领头羊们更注重经济效果,更重视培养高管人员的全球化思维。它们深知解决文化问题的必要性,因此,相比其它亚洲全球化企业,它们往往会向海外业务团队下放更多的自主权。
成功的亚洲全球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
国际化人才管理方法
成功的亚洲全球化企业深知,仅靠本国员工难以推动海外业务增长。因此,它们加大投入,通过各种举措来吸引和培养本土和国际化人才。部分企业还采取国际化人才管理方法,将本土人才和全球实践有机地结合起来。
以三星为例,为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长,这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统,把全球较佳管理实践融入到其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面,它的着眼点不再放在内部人力资源系统上,而是放眼韩国以外的人才资源,公司各个管理层的招聘皆是如此。这些国际员工首先在韩国工作两年,随后开始管理海外业务(通常是在自己的国家)。如同武田药品在日本所做的那样,三星聘请了外籍人士出任关键职位,对于韩国这种文化相对封闭的国家而言,这些举措的确不同寻常。
中国TCL集团正在大力实施“鹰系工程”人才培养划。TCL的员工流失率在业内较低,这要归功于这套人才计划。TCL的每名员工每年会参加一至两个培训课程。同时,作为四大类培训之一,公司还会为高管专门开设课程,目的是帮助他们培养国际化经营能力、战略思维、领导力,以及行业和业务块管理技能。
无独有偶,在印度,工业信贷投资银行(ICICIBank)指派600名员工,专门寻找公司内潜在的领导人才。每年,这些“伯乐”会将5,000位候选者名单提交给一个审查小组,审查小组会给每名候选人打分。得分在“A”或“B”的候选者将参加为期四天的培训,内容包括结构性练习、嘉宾演讲,以及观看精选励志片等。这些未来的领导者还会被授予股票期权。
然而在现实中我们发现,像三星和TCL这样,采取积极国际化人才战略的企业凤毛麟角。在国际市场吸引和留住人才方面,许多亚洲企业还有很长的路要走。在我们调查的企业中,仅有约一半的企业正积极采取措施,努力吸引国际化人才。而对于寻求和这些亚洲企业建立合资企业或开展合作的公司而言,这些挑战也往往会让他们望而却步。
避免文化冲突
成功的亚洲全球化企业会付出更多努力,加强与全球各业务部门的沟通,建立起共同的价值观。
与武田药品一样,日本迅销集团(FastRetailingCo.)也将英语作为全公司的工作语言。迅销集团旗下拥有广受欢迎的时尚服饰品牌——优衣库,但它没有放弃本国价值观。公司将自己看作是一家“土生土长”的日本企业,并通过各种方法潜移默化地教育世界各地的员工,努力保持其日式核心价值观。
若干年前,该公司试图向海外扩张,但其功利化的日本品牌形象却在国际市场上受到了冷遇。于是,迅销集团开始重新思考、制定发展规划。公司精心设计了一个全球化的形象,既保留了创始人提倡的“日本品质”,同时又传达出一种国际化色彩。例如,公司位于曼哈顿和伦敦门店的布局和装饰都旨在吸引当地的时尚人士;在纽约门店免费派发时尚杂志以吸引城市消费者的兴趣;此外,公司还积极与当地名人和艺术家建立联系,诸如此类,不一而足。它的一个成功要素是:利用一体化广告和市场活动,鼓励消费者在数字环境中与品牌互动。
成功全球化企业的并购交易都是经过深思熟虑的。印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司(DaewooCommercialVehicleCo.)的卡车业务后,便立即投入巨大精力,整合两家公司的企业文化。为了打消大宇方面的疑虑,塔塔展开了一轮宣传攻势:首先,确保将所有与塔塔及其业务理念相关的资料都翻译成韩文。随后,塔塔团队向大宇高管人员解释了自身的企业文化、经营理念,以及人事政策,以说服他们接受收购报价。当时,大宇方面试图将其卡车业务出售给来自欧洲或者美国的买家。
塔塔的收购提议较终获得了成功,大宇成为了这家印度公司的靠前宗跨国收购对象。但塔塔的管理者清楚,如果不对大宇的业务进行妥善整合,这笔交易不会取得较终成功——这意味着他们必须赢得大宇员工的心。因此,印方人员开始积极与员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的较初几个月,他们一直在观察和学习,当然,这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语,而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式,韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营哲学。
上述这些做法在许多亚洲公司中还不多见。超过40%的公司都承认,在建立共同的企业和团队价值观上遇到了难题。几乎同样多的企业表示,正竭力在员工中灌输尊重不同文化和背景的意识。
单独来看,上文中列举的这些做法并不新鲜,大部分都是跨国企业高管们所熟知的。但是,如果放在一起来看,则具有不同凡响的意义。尽管如今亚洲企业的全球竞争力尚不显著,但随着其增长动力不断累积,其优势必将显现出来——从韩国到越南,从印度到印尼——越来越多的亚洲企业着眼于较佳实践,希望探究亚洲全球化企业的成功之道。
对于未来20年的全球经济,这些意味着什么?即使是较有先见之明的经济学家也无法预言。但是,亚洲企业显然正在积极行动着。因此,全球商业领袖们要树立一种紧迫感,密切跟踪这些新动向。要知道,这些人才管理实践正在那些名不见经传的公司中迅速传播。许多新一代亚洲企业正在努力学习塔塔和三星等成功企业的管理实践。也许,这些企业就是你明日的竞争对手,或是合作伙伴。

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