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四、与企业家能够进行很深入的商业模式探讨,还会连累整个组织和其中的所有人随他们一起倒下

铝道网】为贯彻企业集团战略规划,确保集团内部的信息畅通,及时发现和解决经营中的问题,保证集团经营划的实现,需要制定相应的企业集团管理述职管理办法。
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳 一、制定目的
帮助各级管理者(管理者专题:
强化各级管理者的责任和目标意识,促使各级管理者在实际工作中不断改进管理行为,促进员工和部门持续的绩效改善;
深化集团的绩效考核及任职资格管理制度,不断增强集团的整体核心竞争力;
强化部门间的协作关系,使各部门及其管理者为实现集团或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体;
作为绩效考核的重要形式与依据之一。 二、制定原则
以责任结果为导向,关注较终结果目标的达成;
坚持实事求是的原则,注重具体实例,强调以数据和事实讲话;
坚持考评结合原则,考绩效、评任职,面向未来绩效的提高。
适用范围:此适用企业集团。 三、述职类型
定期述职:集团决策层以会议形式对相关管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度,是述职双方在持续沟通中的一种正式形式,它与其他沟通形式互相补充;
调职述职:遇到工作变动,述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职,并明确下一岗位的责任目标;
临时述职:其他需要时,直接上级也可要求述职者临时述职。
规定的述职是指定期述职,其他述职类型参照执行。 四、述职会目标
共同总结和回顾现有经营目标完成情况,提出相应改进措施;
领导层听取目标的完成情况,提供相应指导; 加强各部门、之间的协调和合作;
不断加强员工对企业文化及价值的认同。
述职会的宗旨:不是批评会议,而是集思广益,沟通信息,达到了解、帮助、提高述职人的目的。
述职会的原则:保持友好气氛,重在研讨提高,不要求责备。
会议要求:会前准备充分;会中肯定成绩,明确优势,确定与分析不足及问题,重点在于提出改进与完善建议;会后监督落实。
五、述职人员范围 企业集团总部 各部门负责人; 子公司
子公司总经理、副总经理 子公司总会计师 六、述职对象与周期
根据权责划分,规定各述职人员的述职对象与述职周期如下: | 述职人 |
述职对象 | 责任人 | 频次 | | 企业集团总部各部门 | 企业集团总经理办公会 |
总经理 | 半年 | | 子公司总经理、副总经理 | 企业集团总经理办公会 | 总经理
| 半年 | | 子公司总会计师 | 企业集团总经理办公会 | 总经理 | 半年 |
七、述职基本流程
总部部门负责人述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到人力资源部→人力资源部转发述述职报告→述职日讨论评议→相关专业部门根据情况作出专业评价意见→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 综合管理部转发述职报告。准备述职会 | | 集团部门负责人准备述职报告 | |
总经理召开述职会 | | 相关专业部门根据情况作出专业评价意见 | |
综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交 |
子公司总经理、副总经理述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到人力资源部→人力资源部转发述述职报告→述职日讨论评议→相关专业部门根据情况作出专业评价意见→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 子公司述职人准备述职报告 | | 综合管理部转发述职报告。准备述职会 | |
总经理召开述职会 | | 综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交
| | 相关专业部门根据情况做出专业评价意见 |
子公司总会计师述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到财务产权部→财务产权部转发述述职报告→述职日讨论评议→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 子公司述职人准备述职报告 | | 财务产权部转发述职报告。准备述职会 | |
总裁召开述职会 | | 综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交 |
八、述职会讨论内容、参考时间安排
汇报上一次会后所采取的重要举措与实施效果;
根据经营目标,衡量目前的达成情况:关键业绩指标与目标对比;
评估特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超目标还是未达到目标),做出合理判断;
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳 提出改进业绩的行动方案;
确定下一阶段经营目标。 九、述职档案管理
述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议分别由企业集团人力资源部备案,作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
十、述职会基本程序
述职人员:企业集团总部各部门负责人及各子公司总经理、副总经理、总会计师等领导班子成员。
会前准备:述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息,述职人员应提前两天递交述职报告。
述职时间的规定:述职人的述职时间规定为每半年结束后一个月内,具体时间应由述职双方约定。
十一、述职会的参与人员 述职对象:企业集团总经理、副总经理、总会计师;
列席人员:企业集团相关专业部门负责人;
述职人员:企业集团总部各部门负责人、子公司总经理、副总经理、总会计师
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳
会议记录人员:企业集团人力资源部负责安排人员记录。
述职会的主持人:企业集团副总经理
述职审议的依据:公司发展战略、年度经营计划、公司年度预算,述职期间公司的经营状况,述职人员职责等。
十二、述职审议的程序 主持人宣布述职会的目的和会议原则; 述职人述职;
评议与讨论; 述职人进一步陈述意见; 形成评议意见; 进行述职评价。
十三、述职审议的记录与档案管理
述职会应有专人记录。会后,参会人员签字。述职评价是述职人员考核的重要依据,述职评价表和会议记录由企业集团人力资源部负责保管。

铝道网】对于企业家,不同的人有不同的看法,作为咨询公司,选择企业家也有自己的一杆秤,当然这是为咨询目的出发的。笔者曾经工作过的一家战略咨询机构,对于选择长期企业家式客户就有自己的一套标准,体现有三:其一,此客户做过很多行业,或者从事过很多同一行业的不同业态,但现在潜心归一,专做一件事情;其二,此客户失败过,失败之后站起来了,而且很好的站起来了,有自己独特的个人核心能力;三、客户选择的行业与流通有关,属于U性法则的较前端或较后端,或者在U性法则的中端,有很好商业模式来运作亦可,总之,属于投资少,而且能操作的市场局面是比较大的,一般来说,与资源型、商品型产品有重要瓜葛。这家战略咨询机构的客户创造了中国很多神话,也创造了中国咨询公司与客户长期合作的典范,达到互利合作,优势互补,借势共赢的局面。
对于此类企业家,做咨询就是一种人生享受,表现在:一、由于企业家的行业经验相当丰富,很多事情点到为止,立即领会,让你感觉到沟通的畅通、爽快;二、潜心归一,有利于战略的开展,对于战略来说,战略就是一种选择,企业家非常配合自己既定目标,按照规划,有条不紊的推进,而且对问题思考的比较深,展望的比较远,对咨询师的潜质是一个挑战;三、失败过,能够承受发展中的困难,不轻易言弃,对于咨询师培养坚强的个性,有很强的熏陶作用,我深有体味;四、与企业家能够进行很深入的商业模式探讨,触类旁通,沟通完毕后有点世界万物成一体,人生万象是一家;五能够接触到很多强劲的对手,他会让你与其他一些机构进行对话,或者作为其代言人,阐述其发展之道,让你填补身在其位进行决策的经历,更加有利于企业的发展。
下面引用其他一些经典的观点,阐述什么是企业家,进行碰撞。
一、重商主义者理查德-坎特伦(Richard Cantillon,1730)的企业家概念
“任何种类的自我雇佣的人,只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作,他就是一个企业家(Entrepreneur)。”“企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于企业家生活在不确定的状况下,他们今天以确定的价格购买商品和劳务,但未来的销售价格却是不确定的。”“在自我雇佣和承担风险这一点上,企业家与乞丐和强盗有某些相的的地方。”
二、重农主义者魁奈(Quesnay,1750)的企业家概念
“企业家不仅是风险承担者,还必须能够经济性地使商品和服务适当地结合以获取较大的利润。”“企业家承担风险,组织和监督生产,引进新方法,新产品和寻找新市场。”
三、古典经济学家J.B.萨伊(Jean Baptiste Say,1767-1832)的观点
萨伊认为:“与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者,毋宁说是企业家(Adventurer)在指挥生产和财富的分配。”“企业家的力量对财富的分配,发押着较显著的作用。”“企业家是整个体系的枢纽,人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本,而是这三种要素提供的效用,而正是企业家把它们结合起来以满足人们的需要。”J.B.萨伊认为成功的企业家应具有的特征:
首先,他必须具有筹措创办资本的能力,这些资本主要不是他本人所有的的;其次,必须拥有判断能力、毅力、生意技能和社会知识;再次,对于预见性、能够比较准确地预测产品的重要性,需求的大概数量,以及生产的方法手段;较后具备监督和行政管理能力及数字计算能力和核算成本价格的能力。
四、现代企业家理论之父——约瑟夫.熊彼特(Joseph Schumpeter,1910)的观点:
“作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。企业家所从事的,不是囤积任何种类的商品,不是创造前所未有的生产方法,而是以不同的方式运用现有的生产方法;以更恰当的方式,更有利的方式运用现有的生产方法。他们实现了新的生产要素结合方式。”
“企业家所面临的挑战是寻求和采用新观念去撞击经济活动,使之摆脱重复不变的循环。”“在我看业,企业家的纯粹形态是发起人。如果一个人将他的作用严格限制在新的生产要素结合方式的实现上,他就是一个纯粹的企业家。”“企业家是创造性的破坏者。”
熊彼特认为有可能发起创业活动的五种生产要素结合方式:靠前、新产品和服务;第二、新生产方法;第三、新市场;第四、新的供给来源;第五、新的组织形式。
五、管理学家霍伍德H.斯蒂文森(Howard H. Stevenson)的观点:
“企业家精神(Entrepreneurship)是一种管理方式,追求机会而不顾手中现有的资源。“企业家是处在发起人←→受托人(trustee,即行政管理者)连续谱上的一种管理行为现象。”

铝道网】在高技术领域的三十年职业生涯中,我有幸与数百,或许是数千位杰出的人共过事。不幸的是,这真的没有什么可多说的,因为你可能偶然遇到的几乎任何一位CEO、高管或企业家都具有完成工作的聪明才智。
然而,当谈到管理能力和领导素质,老板们往往遵循一个非常标准的钟形曲线:持续成功的管理者在狭窄的一端,非常低效的管理者在狭窄的另一端,其他所有人在这两者之间。
在多年的岁月、经验和经历之后,如何成为伟大的管理者以及何种行为往往会让主管达到钟形曲线的一端或另一端,对此我已经有了相当不错的感觉。
而且尽管一种风格的管理者不能适应所有情况,但我能够以相当的确定性肯定,有三种类型的管理者不应该执掌任何团体,更别说一个组织或公司了。他们不仅会失败,还会连累整个组织和其中的所有人随他们一起倒下。
如果你不相信我,来看看吧。我敢打赌,你能将错失大好机会的任何主管都归入这三种类型中的某类。顺便说一下,如果你的老板是其中之一,较好登录Linked
In更新你的简历。如果你是其中之一,我能说什么呢,咱们心照不宣吧。
以下是三种应该远离的老板,而且宜早不宜迟: 房间里较聪明的家伙
这个家伙无所不知,而且永远不会也不曾犯过错。他不只是自我陶醉或喝自己的酷爱饮料,他设立构想并将之规模化。他希望每个人都同意他对事情应该是怎样的宏伟构想,通过让周围的人都是好好先生并且无情地打倒反对意见来确保这一点。
这种人失败的原因是他们被自己的构想带来的冲击力蒙蔽了双眼,因此缺乏客观性。他们往往思想僵化缺乏灵活性,不愿意弄清楚真实发生的情况,知道为时已晚。不幸的是,市场并不按照任何人的划行事。他们由具有自由意志的竞争对手和客户构成,并且以一种有趣的方式确定自己的成果。
所有都和我有关
有些人永远长不大,被卡在人类发展的这个或那个阶段上了。他们看上去就像正常的成年人一样,但在内心,他们易怒、充满超大自我的孩子般的自恋。因为他们的首要目标是引起他人注意,得到所有人的奉承和崇拜,他们往往具有领袖气质和魅力,几乎以类似变色龙的方式吸引所有各种人群。而且他们的立场和策略会根据一个数据点、会议或谈话,一夜之间发生完相反的变化。
虽然健康的自我对领导者是必要和有好处的,但企业并不和任何特定的个人有关。它和满足客户需求,为股东和员工实现长期增长和成功,以及对你的产品和服务充满热情有关。认为自由市场资本主义就是自私贪婪的人是大错特错了。每家公司、董事会、CEO、管理团队,都服务于其股东和选民。如果不是这样,它就会失败。
曾经盛极一时的人
我们不妨直呼其名,彼得,因为这个人或多或少由彼得定律定义。彼得曾经给人印象深刻而且事业有成;至少看上去如此。但情况出现了急转直下的变化,时过境迁,彼得没有了往日的风光,不再具备昔日的能力。
或许他被提升,公司得以发展,市场改变了,或者他现在在一家新公司的新职位上。无论在何种情况下,彼得不再给人印象深刻,而且无法看到或相信他拖累了整个组织。不论出于何种原因,彼得缺乏发展、扩大规模或者适应的能力。而且因为他仍然处于有权力和权威的位置上,他不只是个老古董,而且是缠绕在公司脖子上的巨大枷锁。
这些是我认为应该被解雇的前三种老板。你要给这个列表上添加一个吗?

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