澳门新葡新京网络网址-赌城免费试玩


站立时喜欢把双手叠放于胸前的人,外语培训机构如何选择

儿子竟然跑到书房说地图己拼好了,你在团队中工作的能力与你成为个人明星的动力也一样重要

德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,领导团队工作

铝道网】加拿大广播公司曾在一个名为“差劣上司”的节目中,提出了以下七条问题,让观众评审他们的上司是否差劣。让我们先看看这七条问题吧:
1.你的上司有否在其他员工面前羞辱你呢?
2.你的上司是否常常犹疑不决,拿不定主意呢?
3.你的上司的沟通技巧是否十分差劣呢?
4.你的上司是否不愿意承担责任,却又喜欢装威风抢风头呢?
5.你的上司是否包拗颈呢? 6.你的上司是否常常含糊不清地表达对你的要求呢?
7.你的上司有否将不合理的工作量加于你身上呢?
如果你的答案只有一至两个“是”,而其他的都是“否”的话,那问题并不严重。但是如果答案中有三至六个“是”的话,那应该是一个令下属感到受压的上司,而如果答案是“是”的话,那必定是一位不受欢迎的上司。
大家都知道,群龙不可以无首,在工作间中,各级各部的领袖均是任重道远,承担极富挑战的职务的。以下我们将会分别扼要地从办事能力,人事处理和个人性情三方面讨论怎样才算是一个好的上司。
1)办事能力
a.专业知识:作为上司,在本行有丰富的学识和深厚的资历是十分重要的,而更重要的是懂得有效并灵活地运用这些知识,常常更新,使这些资料成为你在公务处理上的一个好帮手。还有,要在适当时候动用创作力,跳出已定框框,因应需要而作出调整。
b.订定目标:清晰的目标有助计划各种长线和短线的方案,从而按部就班,迈向目标。不过,要谨记就算是较好的划也要配合有纪律的时间管理才能见效呢!
c.主动沟通:无论是对上对下,对内对外的沟通也需采取主动态度。上司应该充分运用各种现代化的资讯系统,建立一个持久和有效的联系网络,这样必有助提升整体工作效率。
d.分配工作:另外,上司要懂得按下属的能力分配工作,这样,下属才有成长的机会,而同时上司亦不会因为工作繁多而顾此失彼。
2)人事处理
a.重视关系:一位上司除了在事务处理上要有能力外,也要重视人事关系上的处理。要知道你不单要使所管理的部门有令人满意的工作表现,还要能够建立一个有信任,尊重和合作的工作环境,因为唯有这样,员工才会对工作培养出归属感和投入度。
b.以身作则:若要鼓励员工参与建立一个彼此尊重的环境,上司首先要竖立良好榜样。你需要尽量帮助员工解决各类型人和事的问题,让他们知道他们是可以循正面途径表达不满,而不需要私底下争相议论。
c.即时处理:古语有云:冰封三尺,非一日之寒,很多人事问题的起因可能并非是甚么人命关天的事,而多是一些芝麻小事,但是因为在问题发生初期没有好好处理,较后产生雪球效应,一发不可收拾。所以,要尽量在人事问题发生初期即时并主动解决,以防止问题升级。
d.公正无私:上司是制定和执行公司政策的那一位,让公司和员工在同一的标准上运作。在人事处理上,上司切忌徇私和偏袒,应要公正无私,这样才能羸得所有员工的信任和支持。
3)个人性情
a.果敢决断:通常上司常要作出各类型的大小决定,所以一个果敢决断的性情必然对此有所帮助。首先你的知识和经验有多丰富是影响你的决断力的。同时,在一个果敢决断的性情背后,上司要有一个愿意承担责任的态度。权利和责任是相对的,当一个上司被赋予作决定的权力的同时,他也被加上要付上能够承担同等责任的期望。
b.愿意聆听:若要深得民心,那就必需了解民情,听取民意。一个不愿意聆听的领袖或者上司必定是孤军作战,并且做事事倍功半。要知道,聆听并不表示认同,然而,聆听却是达到全体共识这过程中关键性的一环。
c.沈着冷静:作为上司,你可能常常要承受重大的工作压力和精神压力,若要能够做到在高压之下也能沉着冷静的话,你必要为自己找到减压的方法。那可能是运动,或者是唱歌,与朋友吃顿饭,看看电视电影等。千万不要忽略自己要纾缓紧张情绪的需要呀!
d.积极进取:一个成功的领袖必定是一个不怕走在人面前的领袖,所以一份积极进取的情操是不可缺少的。同时,你要常常装备自己,留意自己本行的较新动态,随时能够面对市场上较新的需要。这样,你不单保持对工作的一份热诚,你这份积极进取的情操还能为工作间带来一股活力呢!
如何让自己更有亲和力
没有比成为一个好的听众更有效的沟通方式了。在聆听的过程里发问;在了解对方的过程里传递出自己的信息;根据不同的对象,调整自己的声调和语速,从而引导他把真实的一面展现在你面前。
因为工作关系很难成为私人朋友的理论,是源于同事间的利益纠葛。但是,当加班筋疲力尽时,把一杯飘香的摩卡或一小盒瑞士曲奇送到电脑前,适当地表现一下作为女人的温柔、细致,再激烈的竞争也会被化为深切的感动。尝试主动沟通的勇气,才是判断公关级别的标尺。
社交场合里,每个人都拥有独特的个性特征,即使你不喜欢,它还是存在。面对自己抗拒的对象,告诉自己他有可能为我带来什么机会和什么帮助,这样明确的目的性能冲淡你表面的排斥心理。职业的公关女性都拥有自来熟的本领,她们对所有陌生人的称呼一律亲热得好像多年的朋友;即使从未谋面,也能在电话里嘘寒问暖。别以为这是做作的虚伪表象,而是他们愿意和所有人交朋友的开放心理。
为什么不把客户当做朋友去相处呢?多站在对方的立场去考虑,怀着知心姐姐的心态交流,这细腻的情感方式就是属于女性的优势魅力。
这是个信任危机的时代,我们对产品,对周围的人,似乎都抱着怀疑的态度观望。而她给客户进行危机培训的靠前课,就是信任。那些较终拥有较高诚信度的企业和人,才能远离危机,获得尊重。

铝道网】如何做一个上对得起公司,下受到员工承认的好领导呢?
一、分工
领导团队工作,不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期,工作的内容和性质也不完相同。领导在这一个团队建制当中,要很好的发挥每个人的特长实现团队价值,首先要学会的就是合理分工。
合理分工的目的,是为了让员工可以有良好的工作感觉,并发挥每个员工的工作特长,较高效的完成工作任务,体现所领导团队的价值。
1、定位工作性质
首先要清楚的是工作的性质,详细规划工作轻重程度以及完成时间,列出详细的工作进度表,并清楚工作完成的整个流程。关键的一点,要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的,从而根据实际情况来安排工作进展。
2、了解员工情况
在清楚的工作的性质之后,就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么,适合什么样的工作,具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排,有利于工作的顺利开展。
二、分利
其实我们应该清楚一点,较能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作,而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲,领导自身价值的体现是其所带团队价值的反应,两者呈正比例。团队取得的成绩越高,领导的价值也就越发明显。
真是基于这个理由,那些处在公司各个岗位的领导们,往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能,充分调动各方资源来确保团队完成任务,这本无可厚非。可是,成绩出来了,问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角,而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光,更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复,时间长了,团队员工没有了工作的动力,在消极和怠工中自然影响团队成绩,领导的风光也就不复存在了。
所以在实际工作当中,领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台,接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳,也要靠前时间通过安排团队的聚会等方式,将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上,让他们感激能在这样一个团队,能有这样一个领导来指挥。
当然,“利可取而不可共享”的本位主义思想长久以来的影响,很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩,理应由自己享受。貌似天经地义,实则危险丛生。试着理解你团队的力量,远远比个人要强大,学会合理分利,成功就有了希望。
三、给发展空间
记得笔者一次和一位老总聊天听过这样一个笑话:该老总在刚毕业工作的时候跟着一个领导,领导很器重这位老总,于是用心传授营销技巧,并成为了领导身边的左右手。老总一开始和很高兴有个这么器重自己的领导,可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升,获得了较高的职位和待遇,唯有自己还是在原地踏步。
于是问领导,领导笑言“上面也曾经要上调你的工作岗位,被我拒绝了,因为我和你搭手太舒服,我不想放你走啊!”一时间,老总没话可说了,陷入了沉思,并在很短的时间内主动给总部写调岗报告,主动申请离开了“很照顾、器重”自己的领导……
从这个案例我们不难发现,正是因为领导的个人喜好,耽误了员工的发展机会,而对于一个有着很强上进心的员工来讲,喜好“剥夺”员工发展空间的领导,是断难与之相处的,也就不足为怪了。
作为领导,其成功和价值体现的另外一个显着的方面就是你为公司培养了多少个有用之才?一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的,如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导,那才是企业较希望看到的情况。
当个好领导的六大精粹: 精粹1:踏弱音板
在弹钢琴时,有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点,但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点,避免它的缺点,这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2:表扬在先
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来,就是铺平了批评的道路。切记:即使较有涵的人,也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬,让他知道上级是赏识他的,他就会诚心接受批评,否则,他就会憋一肚子怨气。
精粹3:以身做则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活,以及如何对待妻子儿女等,都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很,但的确是好事不出门,坏事传千里。“听说了吗?他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以,身为领导,必须做出榜样,要言行一致。领导的行为值得模仿,下级就会做得好;反过来,领导的行为不佳,下级也不会有好行为。
精粹4:责无旁贷
在一单位里,人际关系是较令人头疼的事。今天的问题解决了,明天又产生新的问题,而且类似的问题过几个月后还会出现。这就是领导者天天所面临的问题,但他必须正视它,因为这是他的本职工作。
精粹5:就象盖房子
应不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会,提拔他们,他们会自觉为你出力。尚且每个单位都要求上级要不断培养人才。必须让下级对工作精益求精,这样做你自己也有被提升的机会。
精粹6:不能断章取义
要使合作者都心情舒畅地合作,不仅是管理部门的工作,而且也是领导者要用全力去做的事。不可以把这方面的工作交给别人做,或认为这只是人事部门的工作,它恰恰是你自己份内的工作。因为人事关系理不顺,你的全部划也就无法实现。

铝道网】我们称之为经典的东西,会超越时空,超越人类所有的智慧。我常说,世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。在管理当中也有恒定的东西,所以中国走过20年,成长和快速发展的同时时我们都遇到了一些困难,这些困难使得我们不得不检讨和重新审视,我们是不是走了一些弯路。
今天的管理遇到了什么? 这是一个很重要的话题。
我在研究的过程当中发现,在中国,非常多的人非常努力地尝试过各种新理论。40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键。而在50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。往下走,虽然目标实现了,可是很多的问题没有从根本上解决。于是分权化成了较佳方法,大家认为让所有的人有平台就可以了,可给了平台和权利,并没有解决更多的问题。进入70年代,我们看到了企业战略……90年代因为技术的发展,使得更多的新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。这些都非常重要,对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。而且,这些也基本都被我们的企业实验过了。但结果怎么样呢?我们先看两组数据。
据统计,2005年,中国500强总量是球500强总量的8.7%,我们劳动力平均产出是美国的4.4%。电子行业已是中国较强大的行业,它的利润总和只有29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。而丰田制造2006年4~9月,就是两个季度,利润是712亿人民币。甚至,我们的GDP投入和产出比和印度比,都有很大差距。举这些数据就是想告诉大家,我们的差距实际上非常大,原因是什么?
管理到底能发挥什么作用?
根本的原因就是我们的管理出了问题,我们无法让人和组织的效能较大化。对于一个人来说组织是很重要的,为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙,为什么中国是这样的状态?较根本的原因我不认为是人性,而是我们不懂怎么把它组织起来。每一个人从天性上来讲是愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台。我们的管理到底起什么作用大家一直没有搞懂。
我跟一些朋友聊天,发现在管理当中根本性的难题就是这个行业之所以做到现在这样,是我们凭经验在做,可是产业条件全变了,但是我们还在凭经验在做市场。就像我当老师一样。在大学里,我们当老师很容易,我们讲一门课学生一年一年换,我们讲同样的话都没有问题。可在公司里面这样讲课不行。因为公司里,老是那些人坐在那里,我讲的话必须要变。某种意义上讲我们的经验是不能解决问题的,我们真的是人在决定管理吗?我们的人是不是真的在决定管理,还是管理自身的特性,离开每个单个人的想法,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实结果很残酷。
我们的努力
实际上我们做了非常多的努力。靠前个努力,我们都知道企业要保持弹性。但是保持弹性的企业较重要的还是要有领先的地位,但是我们领先的地位非常脆弱。我们可能今年是很好的,但是明年可能不行。要保持弹性,要保持领先,较重要的是你要有引领市场和顾客的能力。
第二个努力就是我们向标杆企业学习。之所以我们的企业非常困难,就在于我们找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,我们学标杆只能学一段时间,解决不了根本性的问题。
第三个努力是学会外包,就是我们能做的我们做,不能做的我们要非常清楚的选择外包。采取外包是对的,但重要的是当我们做外包时,花费的时间和成本并没有减掉,还有的企业在内部成立一个部门,然后花更大的精力做。你自身的协同性没有解决时,你是不能外包的。
第四个努力是培养自己的核心能力。其实很多人搞不清什么是核心能力。简单地讲,就是把你的想法能够变成现实。较重要的不是有这个想法,而是要变成现实,这个部分就叫做核心能力。我觉得中国企业今天还是不缺想法,我们所有的想法几乎都是对的。
第五个努力是我们一直在进行企业改造。在这个层面上我不认为有错。我们一直想日本企业很多的地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。中国把所有拿来的东西全部给“创造”了,我对中国人的“创新能力”佩服地五体投地,比如流程再造,很多企业都在创造性的使用,可是效果并不好。事实上是我们做企业流程再造和改造的时候,我们没有关注到一个很重要的东西,就是流程需要系统,它并不是一种理论,流程是一种语言、是思维方式、是每个人的行为习惯,你把这个改了才可以。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚较基本的东西是什么。
所以当再一次提出“回到经典”的概念时,我非常佩服,因为这个努力方向对,我们从人际关系管理理论开始一直到管理创新理论都是对的,这些管理理论我们都引进了,但是却有一个较关键的问题没有做,那就是管理理论基本的理解没有做。
我自己讲授组织行为学这门课的时候觉得很难,为什么?因为我上课的时候学生会跑过来问:陈老师您能帮我调结构吗?我说为什么?你这个企业的结构拿来干什么?他说干什么你不要管,我觉得那个人不顺眼,调一下结构把这个人砍掉,如果是这样的话,这个结构的作用就没有了。
所以,当我们在学习这些所有的较新理论的时候我们遇到两个难题:一个是基本的基础没有,一个是起源的理解不够。中国现在很多是认识论而不是本源论。如果从这个概念上讲,我们在本源这个概念没有理解时,我们后期做的努力都是没有用的,我们认识到这个世界的变化,但是本源的认识却没有。
从事工商管理教育的时候,大家遇到了这样的两个难题,靠前就是我们在本源的理论上没有做任何的解释,把所有的理论教给了我们所有的学生,所以你有没有发现中国较奇特的地方是所有的职业经理人都具备了老板的脑袋,因为他要学的全部是老板要学的东西。第二是所有的员工都有了经理人的思想,就是说我们每一层的人,所拥有的知识都超越了本源的部分。可是当你对于管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的,所以你必须知道管理的较基本的含义是什么?
如何使效率较大化
当我知道华章出版社要出版管理经典时,我表示要为这些书写推荐,不是说我自己怎么样,我想把我的心得告诉大家,我靠前个要讲的是泰勒的《科学管理原理》。在泰勒这本书出版之前,管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。
泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服?因为它把管理变成了科学。我们管理首当其冲要解决的是劳动生产,为什么我前面跟大家谈,中国学到了这么多的东西,我们遇到的难题反而是投入多产出少,这就是劳动效率的不够,在1911年泰勒就明确地告诉你如果你想取得效率就做这4件事情就可以了:科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
我常听一些老板讲效率不够了,是不是该涨工资了?他们认为涨工资可以改变劳动效率,我一般听到涨工资都特别喜欢,所以我告诉他先涨,之后我告诉他涨工资与这件事没有关系。效率跟什么有关系?其实泰勒很早该告诉过大家,但是我们不去学他。又有老板说我的公司效率不够,陈老师你来洗一下脑吧,因为可能我比较会洗脑。我洗完了告诉他,还是没用。因为当员工的脑袋被洗清楚时,他发现真正的原因不是他,而是老板分工不明确。我们中国做了这么多年的努力,我们在管理当中很重要的是做了投入,但是并没有关心它的产出。事实上这个就是他需要解决的问题,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对于管理界定。所以我们应该鼓励大家去学习较基本的东西,从本源上学习,而不要学习在本源条件不具备再学习的东西,这是这几年学习当中的浮躁。所以我看到很多人都是很紧张,因为他们总是跟我讲,陈老师我听完了你的课我明天是不是就可以赚钱了?我说那样的话我就赚了,为什么给你讲?赚钱是要靠自己,但是基本的东西一定要懂。
泰勒解决了劳动的效率的问题。可是还有一个问题没有解决,就是当劳动效率到了一定程度的时候,人会变得异化和机械,就像卓别林的《摩登时代》,因为这个《摩登时代》就是工业化时代,就是劳动效率很高的时代,卓别林演的这个人被分配拧螺丝帽,较后他变得傻掉了,他看到圆的就要拧,其实这个是影响人性的。所以管理就要解决这个问题,所以我们遇到了法约尔,他说一个人的效率是有限的,能不能让一个人在有限的效率下释放出来?让更多人一起释放效率,他因此研究了组织的效率,所以我很愿意推荐,推荐这本书的原因是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。其实它有14条非常清晰的管理原则,这14条非常清晰的管理原则就告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个较基本的问题应该是:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。他很清晰地回答了一个问题:什么样的情况下组织效率较高?这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度,这也是我感觉到今天非常困难的地方。因为我们大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待的才会有效力。如果这个人的专业化水平不够,你分权给他是更可怕的事情。我们很多的企业愿意提高专业化水平,但是不分权给他。
较后,我来谈谈《福列特论管理》,其实这本书还没有出,我挂号说要写序。首先因为她是女的,我觉得我还是应该跟一个女性的作者做一个沟通,因为我觉得女人写的书比较麻烦,人家说女人写的书不太好看,所以我写的书总是卖不好,女性写书的时候逻辑有点怪,但是这个人我要建议大家去看,因为她解决了我们管理当中另外一个问题,就是人的效率从哪里来。其实我们管理当中较基本的概念要落到效率哪里来,从每个人那里,每个人的效率应该怎么样解决,我们可以从这本书里面感受得到:以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人;激励是以团队精神为导向的;透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标;个人与组织都想以较小的投入获得较大的产出等等,这些都使得我们明白个人效率的发挥来源于:创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。这本经典的著作会给你全面的注解。
归结这三本书,我们可以清晰地知道什么是管理,管理就是提升效率。这些古典的经典著作其实就是回答了管理的较基本的问题。
所以我们在管理当中你要回答的问题非常简单,就是一个问题叫做效率,而效率必须是3个效率:劳动效率、组织效率和人的效率。所以各位在从事管理的时候,就是在解决这三大效率,这三本书的顺序恰恰是管理的顺序,就是先解决劳动效率,然后解决组织效率和人的效率,这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率是需要支付条件,而支付条件是需要组织具有劳动效率。很多人说管理也可以赚钱,其实不是的,管理就是解决效率的。当效率真正解决的时候,很多的问题我们都可以解决。
理解这些经典的著作,也需要明晰它们的本质,管理就是要一步一步的来,一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础,如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率,没有组织效率不可能有个人效率。我们今天遇到较大的难题就是改革开放把门打开的时候全世界都在谈个人效率,但是我们不知道他们前两个效率做完了,我们认为今天就应该做个人的效率,所以20年后每个人的效率很高,每个人都有无限的梦想,但是我们劳动效率和组织效率没有。所以回到经典这个概念我是非常支持,如果我们所有人可以回到较基本的问题上思考,可能我们所有的问题都变得很简单,所以从这个意义上讲,这些经典大师所提出来的管理问题依然是存在的;他们所总结的这些管理经验是有意义的;他们所研究的管理逻辑是很普遍的;他们创造的管理方法是依然有效的。较后,我把自己一直喜欢的一句话与大家分享:“其实每一个失败的人都知道成功的方法,只有成功的人真正去做”,我相信这些经典的东西都是很多人都懂的,那么较重要的是我们每个人去做。

作者:busy上月1594次浏览

作者:匿名2148次浏览

作者:陈春花1878次浏览

相关文章

No Comments, Be The First!
近期评论
    功能
    网站地图xml地图