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站立时喜欢把双手叠放于胸前的人,外语培训机构如何选择

儿子竟然跑到书房说地图己拼好了,你在团队中工作的能力与你成为个人明星的动力也一样重要

我对高绩效的球队和商业团队有长期研究经验,大多数女性领导者工作生活失衡是由精力不足所引起的

铝道网】商业就像足球、篮球或自行车运动,更多的是一种团队合作,所以说,体育类比喻在商界所占比重之大也就不足为奇了。
不过,这里面还大有文章。许多全球较成功的商业领导人曾经梦想在体育界作出一番成就,包括SunMicrosystem的司考特·麦克尼利、通用电气的杰克·韦尔奇、亿贝的梅格·惠特曼、NBC坏球的杰夫·扎克、房地产大亨托马斯·巴拉克、时尚设计师王薇薇、餐饮业巨头马克斯·塞缪尔森,以及耐克的菲尔·奈特。
据《金融时报》的露西·凯拉韦称,英国大型公司中约有半数的首席执行官曾经获得过体育赛事奖项——这样的数据相当令人吃惊吧——其中许多人表示,他们过去的体育运动经历有助于后来的商业成功。
我们从体育球队身上学习到哪些与商业团队相关的东西?
其实有很多。毕竟,两者都依赖于胸怀大志、专注且能力突出的个人——尽管有些时候这些人很难管理。
两者所处的竞争环境下,哪怕是小小的一点错误,都可能酿成大错。两者的团队成员都为能够挤进精英团队而展开竞争,人际关系岌岌可危。
我对高绩效的球队和商业团队有长期研究经验,在这里,我想首先解开两大谜团。
靠前,人们在高绩效团队中通常会呆得很舒服,这是错的;第二,较好的团队通常是由较好的个人组成,这也是错的。
为什么?以下是我对运动员、律师和军医团队长期观察后得出的四个原因。所有这些团队都是其所在行业中的佼佼者,其中一些更是处在难以想象的恶劣环境下。
的团队成员可能不太容易相处。
对高绩效团队有用的个人素质——动力、专注、完美主义、高期望、高出平均水平的智力——也可能使这些个人很难与别人共事。
例如,自信心可以帮助你进行决策,但当你自信心过头变成了盛气凌人,就会让别人疏远你。高智商可帮助你思考复杂的问题,也可能让你轻易就忽视别人的贡献。
高期望会让你设定远大的目标,有时也会让别人没有自我满足感。所以说,你必须尽可能地放大这些优势,同时将潜在的风险降至较低。
个人的过往业绩很难迁移到另一个团队。
无论是篮球、法律还是投资银行,个人明星选手可能都会发现,当他们从一个团队转投另一个团队时,很难复制自己以往的卓越表现。
NBA篮球运动员平均需要21场比赛才能与新球队融合,恢复其转会前的水准。
哈佛大学的一支研究人员团队发现,在1,052名投资分析师样本中——所有人都是明星分析师,46%的人在跳槽至别家投资银行后,很难再有之前的高业绩出现,即使是5年之后也是如此。
一个可能的解释是,即使是在相当类似的环境中,不同团队的也会有不同的特质,而新人往往需要时间去适应。一个更有趣的解释是,明星队员的个人成功并不是个人罕见天分的结果,而是建立在团队的架构支持之上。
换言之,你的团队要感谢你是他们的明星队员,而你则要感谢你的团队让你成为如此的你。
高绩效团队往往是脆弱的。 体育球队和商业团队中充满了压力和紧张感。
团队成员之间一边进行着合作,一边就资源或机会展开竞争。同志友情和敌对情绪共生,统治和自治并存,同样情况的还有创意与规矩、忠诚和开放、自我成长和团队成长等。这些压力足以造成团队的不和睦。

铝道网】随着社会的越来越开放,男女之间的地位也没有了传统思想的束缚,因而在我们的生活中女强人是不断的出现,并为我们的经济的发展在努力付出着。然而,女领导管理者,却也有着她们自己的烦恼。
大多数女性领导者认为机会无所不在,而年轻女性则觉得到处都是风险。
实际上,承担合理风险是所有领导者必备的能力。走上新岗位的时候,你承担了一定的风险;为了家庭放弃“标准”职业进程的时候,你承担了一定的风险;换到另一个办事处获取新的经验时,你承担了可能无法适应的风险;转换部门或岗位的时候,你也承担了无法做好新工作的风险;决定辞职的时候,则承担了可能失去经济保障的风险。
一般来说,女性比男性更保守。有研究表明,约有1/3的女性认为承担风险无法导向成功。而根据关于领导力培训划的调查结果也显示,和男性相比,女性更不愿意承担风险。
原因有很多。女性很少在组织中找到能“掩护”自己的赞助人,而且同事给她们的支持也更少。此外,很难找到其他能为自己提供帮助的女性,尤其是身处高位的女性领导者。
但是,回报和风险是成正比的——不入虎穴,焉得虎子。能经常“碰上”机遇的女性领导者并不比其他人幸运,只是拥有一种“时刻准备着”的心态。这种心态能让她们看到别人看不到的机会。一些人甚至通过积极投入来为自己创造机会;她们孜孜不倦地追求梦想。她们目标明确,选定一条路径就开始冲刺,而不会站着不动,被不确定因素所阻碍,或者被恐惧感而“冻结”。
风险和恐惧是机会的孪生兄弟;实现积极结果可能让人感到恐惧,这很正常。事实上,这些恐惧感能起到有益的作用——它们保护了你,推动你提前制订计划,努力工作,避免消极结果。但是,你越试图反抗,恐惧感的力量就越大。所以,要去了解它们,研究它们可能催生的行为以及这些行为的后果。弄明白恐惧感制造阻碍的条件和方式,然后放任自流。
从内心来讲,安于现状并不比锐意进取安全。和停在原地的人相比,尽管“攀登者”面临失败的风险,心理状态却更好。甘地曾经说过,“我们站在一个圈里,圈的边界取决于我们自身的恐惧感。”现在是外扩边界的时候了。
作为一个女性领导者,你应该问自己:“可能发生的较坏情况是什么?”测一测自己的心跳。然后做出决定,开始行动。
能量补充
不论你选择了哪种领域,塑造领导力都需要极大的付出。你要日夜兼程,周末加班,付出大量的时间;加上抚养子女和家庭责任(超过90%的女性在这些方面比丈夫承担了更多的责任)。较近一项研究表明,26%的职业女性认为自己每天工作24小时,每周工作7天,没日没夜,才能把工作处理好;14%的女性要和不同时区的人一起工作,或者管理不同时区的人;近20%的人因为在办公室加班而承受压力。
要在追求领导力的同时处理好个人生活,这对很多女性来说是个现实的问题。这个时侯,你需要思考自己的精力储备问题——哪些事能补充能量,哪些事会消耗能量。依据这些因素,重新制定自己的时间表。
首先,要更高效地看待工作与生活的平衡。大多数女性领导者工作生活失衡是由精力不足所引起的,因为人们历来觉得在家能补充精力,工作则会消耗精力。但事实上,工作和生活并非完对立。按正确的方法工作能让你精神振奋——你会全神贯注,忘记时间。
事实上,你不能奢望处于工作—生活平衡之中,只能在出现差错的时候尽力让自己趋于平衡。如果所谓的平衡是不存在的,那该怎么办呢?如果你想不放弃睡眠,也不放弃家庭生活而完全投入事业,而且,还能休假。
你该如何确定自己的精力状况,如何保存并逐渐补充能量?埃迪-格林布拉特(EdyGreenblatt)指出,可利用的精力来源有四种:体力来源、认知来源、心理来源,以及社会来源。
体力来源:你的基本体力状况。你现在是否体力充沛?能外出工作吗?饮食是否规律、健康?是否的的确确照顾好了自己?这是领导者的基本条件;很多女性认为关注自我需求是自私的表现,因而对此抱有负罪感——这是错误的。
认知来源:你的思想活动。你容易集中注意力吗?什么样的心理活动较让你兴奋?例如,如果勇敢无畏和热情洋溢是你的核心优势,那么在领导一次讨论激烈的会议时,你的大脑可能异常兴奋。
心理来源:你的心情。什么事情会让你感到焦虑、恐惧或压力,什么事情会让你欢呼雀跃?有些人喜欢竞争,其他人则认为这太耗费精力。
社会来源:你的人际关系和核心价值观。集体活动会让你兴奋还是提不起劲?你是否经常发挥自己的优势?你是否在实现自己的目标?
女性领导者们认为,保存精力的较重要方法是列出事情的优先顺序,并坚持以此作为行动依据。制定一套规则,而非“临难铸兵”,能让你节省大量精力、时间,并避免紧张。例如,可以尝试提前制定原则,这样你就不用浪费时间每天为临时决定而苦苦思索。慢慢地,你会把这种尝试变成一种习惯。习惯是无意识的行动,本身就能保存精力。
实行这一方法时,沟通至关重要。你要把自己制定的“工作规则”告诉团队成员及同事,并告诉他们界限在哪里,暗示他们尊重你的“工作规则”。一旦你设定并实行了规则,同事很可能也会受到影响。当然,在一些例外情况下,你会选择打破自己的规则,适应突发或意外事件。关键在于“选择”和“例外”。如果你严格遵循规则,严格界定“例外情况”,就能节省大量的精力。
重新制定时间表是储存精力的另一个重要方法。面对繁重的工作任务,试着一次只做一件事,一件一件来,看看自己每小时的精力状态如何。重新制订工作安排,留出一些恢复精力的休息时间,你肯定不会那么挣扎了。
在开始对精力储备积极管理之后,要记住你可以培养开发每种精力来源的能力。如果你接受过体育培训或者练过舞蹈、瑜伽,就肯定知道,适当超越极限有助于提高自己的能力——只要注意每隔一段时间适当休息一下。精力管理也是如此。
正常情况下,你的精力状态会不断波动。但是,只要加以适当的积极管理,你就能控制自己的精力状态,避免失控——这是一个很好的转变。

铝道网】国家目前对食品安的重视超过了以往任何一个时候,这既是时代进步的要求,也是国民生活不断提升的现实需要。身处这样的大环境,我们的食品经销商要想有一个更好的发展该怎么做?
一、术业专攻,做地区行业的领导者
经销商很多,但做得好的经销商肯定有自己的规划和目标,要么是品类群的聚集者,要么是小食品类的集大成者。也就是说,经销商要想有好的发展,必须想办法成为当地专业类食品供应商的领导者。
我的一个奶粉经销商,市面上畅销的奶粉品牌基本上被他一网FromEMKT.com.cn打尽,既有国际品牌雀巢,也有国内的金星、三元等,甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有经销,因为其品类众多,在当地奶粉行业具有非常强势的话语权,不管是大超还是渠道等小网点超市,都不得不卖他几份薄面,因为这种资源的整合,不但在进场谈判、端架陈列、促销支持等方面比别的经销商享有更多的优惠,就是在价格方面,超市也不敢随便动他的歪主意,并且其供货价格比其它地方品牌的经销商都要偏高,自然保护了更好的利润,也使得他有更多的资金去做终端宣传、终端促销等方面的基础工作,形成良性的循环和互动。
这个经销商已经成为地区奶粉经销的领导者,尽管本地出的某品牌奶粉仗着地缘优势也有不错的销售,但相比这个经销商而言其影响力就不是一点点差距了。这个经销商的发展之路能够如此的顺畅和高回报,就是其懂得术业专攻的道理,深挖自己在这个行业的潜力,在当地做到较大、较好、较专业。
二、直控终端,做经销的主人
电器行业的格力、美的都是自建终端的翘楚和收获者,尤其是格力、美的的空调专卖店,在各个地方如雨后春笋般冒了出来。当初的格力大战国美,如果没有格力自建的这些终端发生话语权,国美的嚣张可能更甚。同样的道理,食品经销商也可以在当地自建终端或者直控终端来谋求与消费者的对话,掌控靠前手资讯,形成快速反应。
还是这位奶粉经销商,到目前为止,他已经在其生存的地级城市构建了20几家奶粉专卖店或者婴童生活馆,这些店子基本上构建在社区门口或者人流量繁华的地段,从目前的运营来看,销售较差的一个店每个月也有不低于5万元的奶粉销售,这种店一般位于社区里面,门店租金也相对便宜。大家可以算一算,20几个店,按较低标准5万元每个店算销售,从这些直供店获得销售其每月就突破了100多万元,大超市就算跟他叫板,也不可能从根基上动摇他的经销地位。
有人也许会说,他有这么多资金才能去开这么多店,我们哪有那么多钱开专卖店呢?其实,这个经销商所开的奶粉专卖店除了市中心两家旗舰店是自有投资外,其它店子都是他的员工或者亲戚所开,协助员工开店不但可以提升员工的收入,更重要的还可以稳定员工队伍,让员工有一个公司就是自己的主人翁感觉,他对于员工的支持就是所销售奶粉跟超市一样实行月销月结,缓解员工的资金压力,前期开店及装修费用都是员工自己出钱搞好的。也因为这样,现在的劳动力恐慌,到处招不到人在他那里感觉不到,因为他公司的员工就是一个送货司机也有自己的奶粉销售专卖店。
为了直控终端,他目前又在学习化妆品行业的做法,就是在大超里面开设店中店,与大超合作,买断大超的奶粉销售,借用大超里面超强的人流引导消费,逐步降低甚至取消竞品在大超的销售。
三、经营创新,寻找第三渠道
经销商不管做什么样的食品经销,除了传统意义上的主渠道外,随着市场经济的不断成熟,新的渠道会越来越多,这就要靠经销商多动脑筋,善于观察,不断寻找吻合自己特点的销售渠道,做到主动出击,意外收获。
王老吉初期攻打中南、北方市场时,把当时饮料行业没有作为主渠道运作的餐饮行业作为主渠道运作,经过精耕细作,短短几年迎来了大发展。奶粉行业的主渠道一般是大超或批零网点,当医院这条特通渠道被打开后,奶粉的竞争又开辟了新的第三主渠道,而且销量不菲;另外像蒙牛等水奶企业开发的学校市场,以及饮料行业、方便面行业开发的酒店宾馆(指在房间里摆放这些饮料、食品供住宿客人消费)渠道等都是创新的第三渠道,当然,现在这些渠道已经运作得非常成熟。
第三渠道的开发,考验的是经销商的综合运营能力和对市场的敏感判断,有些也是对经销商当地人脉关系的考验。譬如,某单位发年终福利,这种信息获得后要发什么,怎么发,经销商如果有这方面的人脉资源有可能很容易取得订单,如果没有,生意的机会就可能变成别人的。另外像加油站渠道,也是目前快速发展的食品主渠道;而随着各地旅游市场的升温,与旅游相关的食品主渠道也会快速涌现。
四、背靠大树,构建长久的战略合作关系
经销商的发展壮大既有自己的努力,也需要合作厂家的倾力扶持。经销商的经销品牌中一定要有一、两款自己视为未来发展支柱的品牌,与这样的品牌厂家合作就要有长久的战略规划,每年能够跟着厂家的发展不断发展自己,做大规模和生意额。食品类经销商就要与行业里面的大企业、大品牌合作,借势大品牌的影响构建、维护好渠道和网络,这种生意可能不是特别赚钱,但比较稳定,可以帮助经销商解决生存的基本问题。当然,也有一些大品牌随着近几年竞争的日趋激烈,本着对经销商利润负责的态度以此调动经销商的积极性也在不断拉升操作空间,满足经销商对利润的追求,做这样的品牌,经销商不但解决了生存问题,也解决了发展问题,就更要牢牢把握,紧跟步伐。
店大欺客,厂大欺商。这条自古不变的真理随着宝洁、可口可乐等大品牌的不断消解在逐渐远去,大品牌生意观念的改变就意味着经销商发展机会的到来,抓住这些大品牌的转变,背靠大树,加快自己的发展步伐就成为当前经销商的主要议题。
与大品牌合作,经销商既要遵循厂家的游戏规则,也要学会给大品牌市场当意见收集员,多提一些好的建议供厂家参考,能够执行是好事,能够执行又能够拿出方案对这些大品牌来说当然更好。大品牌喜欢做长期规划,非常严谨,经销商如真想合作也可以拿出自己合作的中、长期规划,当这个核心点稳定住后,经销商其它方面的发展就顺手了。
五、利润至上,品类补充
经销商做生意的根本目的就是赚钱,赚了钱才能谈发展。当厂家任务与自己的利润发生冲突时,经销商更多地要考虑一下自己的利润,说得再通俗一点,当厂家要你卖300万你可以赚30万,要你卖500万也只能赚30万时,经销商就可以考虑只卖300万。因为多卖这些货出去是以牺牲自己的利润为代价,还有可能损害接下来的市场销售,损害未来的利润,这种事情就算厂家的区域经理迫于升职、考核压力愿意去做,经销商也要稳住阵脚不要轻易为之所动。当然,经销商打算做完这一单不做了则另当别论,要不然,区域经理可以换厂家,你想长期合作就不要砸自己的饭碗。
少卖的这些货靠什么弥补呢?经销商可以考虑选择其它一些品类或品牌进行补充,借助自身良好的渠道和网络客情,这样的产品哪怕每年销量不大,但带来的回报不低。如果迫于同业竞争的压力被厂家禁止,经销商也可以经销一些不同类但同渠道的产品进行补充。如我的一个做啤酒的经销商经销了一款水品牌,这个水品牌每年为他带来的利润比主销品牌啤酒的利润都不会低。
六、培养人才,构建发展的基石
许多经销商都是从夫妻档开始的,对于请人有一种天然的排斥,就算生意做大了,请的人也是一些送货、打杂的居多,开出的工资不高,对自己的生意没有多大的威胁,也谈不上帮助。但经销商要想发展就必须培养自己信赖的人才,哪怕您是从亲戚开始培养都行。我们回头看看那些在市场上做大的食品经销商,哪一家没有自己专业的队伍?就算不是公司化运作,但专业的队伍肯定有。
经销商培养人才与厂家有一定的区别,相对来说,经销商的平台较小,对人才的要求就不要以厂家选人的眼光去挑选。个人认为,经销商选择的人才更多的以务实、吃苦、勤劳的角度去挑选,因为经销面对的是真正的靠前线市场,没有这些基本素质,靠指手画脚谈战略、战术是不能推动市场前进的。而经销商留人的方式个人更倾向于给与员工股份,就是这个员工负责的产品每年占据的股份有多少,这样才能调动员工的积极性,也才能让骨干员工有长久工作的动力。前面提及的协助员工开店,将其开店经营的方向与经销商经销的产品捆绑起来也是一个好办法,但这种模式的推广需要经销商是一个品类集大成者,目前大部分经销商还做不到,因此让骨干员工持有自己负责产品一定的股份是目前较为切实可行的好办法。
笔者一个做方便面代理的经销商,请到了两个业务员做他的负责人,一个负责城区、一个负责乡镇,除了正常的月薪和奖励,他分别给予其10%的年终股份分红,这两个业务员格外卖力,真把这个事当做自己的事情在做,大大小小的事情读给他打理得井井有条。有鉴于此,他经销的啤酒、白酒也陆续套用了这种模式,他现在就是一个甩手掌柜,但生意同样做得风生水起。
经销商喜欢亲力亲为是基于创业的艰辛,可以理解,但生意做到一定程度要突破瓶颈就不能大事小事包揽,否则做大、发展就是一句空话。
经销商的发展可依赖的路径很多,我所列举的只是个人看到的一小部分,仅供经销商朋友参考,只是任何一件事情其原理八九不离十,弄懂了原理,掌握了基本的道理,经销商的发展少走一点弯路还是可以避免的。

作者:马克•德隆德3142次浏览

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