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笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,欧盟将对中国手动液压搬运车启动反倾销调查

乔布斯曾坦陈迷幻药是,2009年出国人数是23万人

由于担心这些高潜质人才在新岗位上失职而丧失动力,当大多数员工能够支持你的工作的时候

铝道网】半个多月前,杭州一场浩浩荡荡的经销商大会吸引了众人的目光:在当前制造业普遍压缩成本之时,哪能请来数万名经销商;而且,为了保证拿货,经销商一点不心疼眼下较稀缺的现金,订货会没开完居然能收到80亿元的保证金。熟悉浙商的人或许能猜到,这家企业一定是“娃哈哈”。的确,刚满24岁的娃哈哈,几乎每年的订货会都会引来媒体聚焦。在人们的印象中,娃哈哈似乎总是握有大量现金,从不担心资金问题。有人粗算,娃哈哈目前手持现金规模估已超百亿元。
在竞争激烈、利润趋微的饮料业发展多年且又手握重金的娃哈哈,会换一种“活法”吗?本报记者日前专访了娃哈哈掌门宗庆后。
在清泰街拐角处的一处老楼,很难把这间普普通通的办公室与这位企业年收入数百亿元、个人曾登上大陆首富榜的企业家联系起来。与多年前一样,办公室入口处仍放着一只大行李箱宗庆后每年大部分时间在外考察市场。
“和过去比,现在出去稍稍少点了”,宗庆后解释道,“自己还要学一些东西,多了解一些新方向”。
就当下人们关心的一些问题,宗庆后如是说 形势逼人内需仍是主战场
现在的经济形势,对很多制造业企业都形成了较大压力。我们也是。去年原材料涨价消耗了50亿元左右的利润;今年1至9月份又消耗了20亿元,相当于增加了70多亿元的原料成本。一般企业可能吃不消。我们因为资金充裕,扩大投资,引进先进的技术设备,扩大生产与销售,总体业绩还不错。今年前10个月,营业收入增长23.46%,上交税金也同比增长12.67%。
这种格局下,我们仍然要在国内市场上多下功夫。在饮料这种快速消费品市场,中国的人均消费量和国外还有较大差距,随着国内消费水平的提高,这块市场还有较大空间。现在沿海大概每年还有20%左右的增长。而在河南这样的人口大省,我们的饮料一年销售规模就可达50亿元,农村消费这块做得好,潜力会更大。以前在西部,就是因为建厂开发市场提前准备,所以比可口可乐和百事可乐做得好。
当然,开发市场也要靠好产品,明年我们要推出“爽歪歪”等系列新品,并且将着重投入以生物工程技术为基础的保健饮料产品。这其实也是高新技术产业,也是我们的转型方向。
坚守主业不赶时髦图虚名
在饮料业做了多年,算是坚守主业。说实在点,对外面的世界其实也不能说一点没有动心过。但我本身个性比较谨慎,不会去盲目投资。因为这样,合作伙伴对我们就很信任,经销商愿意将保证金打入我们的账户,因为这样他们能赚钱。
一些企业出问题,各有不同的原因,有的是因为赶时髦,去争什么500强。没有这个实力,盲目扩张反而影响发展,我们不图这个名。
搞多元化强实力控风险
以前有人说,搞多元化必死无疑;较近换了种说法,盲目搞多元化必死无疑。我认为,搞多元化,关键是看企业需要、有没有机会,还要看有没有能力。
从去年下半年开始,我们考虑多元化发展。首先是围绕产业链上下游来做。做上游,比如投资养殖业,因为奶粉成本占我们相当比重,到新疆建了养殖场后,还可能去澳大利亚搞。但也不是什么原料都自己做,比如糖类,因为价格波动太大,暂时不考虑,养牛的风险还比较可控。做下游,可以让销路有保证。因为现在许多零售业都被外商把持,导致国内制造业的利润空间被这些外资零售业大大挤压了。而我们原来在市场渠道这块做得还可以,所以进入零售业也顺理成章。
当然,多元化发展仍然是为提高竞争力。首先要把握核心竞争力。我们的竞争力表现在关键的装备制造设备、实现差异化竞争的创新能力、市场定价能力等方面。只有不断创新,才能使市场无法模仿。也许有人以为饮料业花在研发上的钱不多,其实我们每年研发投入占收入的30%左右,这样才使娃哈哈的新品不断。
除了核心竞争力,还要不断进取,逆水行舟。我认为领先别人半步就可以了。但不要小看领先这半步,一是要掌握世界的方向,了解拉动内需的市场;二是要提高自己的科研力量。目前这两方面我们做得还不错,即便和世界上其他同行比,我们也是领先的。
浙商转型有待政府引导
在我看来,浙江经济的特色主要是块状经济。有些块状的规模确实已做到世界老大,但还没有实力去占领制高点。
有些小企业赚了点钱,就开始炒这炒那,不是好事。以前紧缺经济时代,做什么都能上,但现在已是产能过剩、竞争激烈。
我认为政府应该出手帮助企业特别是一些中小企业转型升级,首要做的就是整合行业资源。应该发动一批大企业,做一些大的产业,带动小企业发展,用专业化、协作化的方式去发展产业。对小企业来说,科研成本、广告成本对他们影响很大,转型发展可能对他们本身就是一个风险行为。如果我们开发新产品,失败一两个问题不会太大。但如果是小企业,开发一个产品出现滞销,就可能直接导致企业整体失败。
以零售业为例,比如景宁就有不少在外开超市的小老板,他们都是各自为政,小打小闹,没办法孕育出大老板。如果能把这些资源组织起来,统一供应货源,对于浙货开拓市场和这些超市小老板自身的做大做强都是很好的机会,反过来也能带动实体产业的发展。但在引导扶持尤其是新兴产业上,要特别警惕,不要像光伏等产业,在技术还不成熟的情况下,就一窝蜂地上,结果自食苦果。
一年消费十万管理更高效
对于财富,我感觉财富到了一定数字以后,已经不是我个人的了,充其量不过是个数字概念。我个人根本花不了多少钱,平时也就抽两包烟,喝杯茶。平常忙得消费的时间都不大有。不出差的话,每天7点到公司,晚上11点多回去。吃饭和我们员工一样,都是食堂快餐。一年的消费大约10万元左右。我把越来越多的投入放在研发新产品、投资农业、提高员工收入上。企业做大了,实质上是在为员工和社会创造财富。
这么多年,人家说我亲力亲为,因为这样我才能及时发现问题所在。只有对业务比较熟悉,决策起来才比较快。外面说我事无巨细都要自己管,其实也不对。在企业创办的早期,需要节约成本,你可能管的东西多了。现在企业大了,需要制度完善才能高效运作。我们早在国各地建起了信息化系统。
前几年我们也开始分级授权,我们称作“高度集中的分级授权管理模式”,过渡得不错,形成强大的集聚效应。对管理创新,我们高度重视,但不纯粹用书上那套,被称为“中国式”管理。五年前,我还拿到了中国企业管理较高奖袁宝华企业管理奖。
现在,引进职业经理人也在考虑中。这样将来新接班人上手也会比较顺利。

铝道网】在现今经济不景气、资源有限的情况下,企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力。
这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是,高潜质人才的标准应该如何衡量?在球管理咨询公司Hay集团大中华区副总裁梁星晖看来,每家企业对高潜质人才的定义不同,但这个群体普遍具有四大特征:首先是战略眼光。通常,有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前,他乐于倾听别人的观点,并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候,他们能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化,心胸比较开放。
第三个特征是同理心,又称换位思考,这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法,获得相同的体验。这是所有素质中较难培养,也是较重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性,是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才,能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。较后一个特征则是成熟度,过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来,人生沉淀的越多,在面临新问题时便越能从容地发挥。
尽管这些特征看起来平淡无奇,但合益的研究发现,大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入几个误区。一个明显的例子是,那些管理者眼中的高潜质人才在组织内部变动岗位后,近40%都无法胜任。其中,管理者较常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜质。
在许多人眼里,低绩效者很少具备高潜质,但若说高绩效者大多拥有高潜质,也言之过早。实际上,在如今的高绩效员工中,70%的人缺乏在未来岗位上取得成功的关键素质。这是因为在绩效这个基础资质上,企业忽略了评估其他因素:如明确的职业目标、专业知识与技能、执行力、责任心、学习意识、沟通协调、社会适应性、创新意识等。这些因素中,哪怕只有一种存在不足,也会大大降低员工较终胜任新岗位的可能性。
“很多时候,当高绩效人才被提拔至新的职位,他的工作环境就变了,岗位挑战也变了。这时他通常需要新的能力来支撑岗位要求,而这些能力未必是高绩效员工已经具备的。从这个角度看,失败也就在意料之中了。”梁星晖指出。与此同时,不少企业对高绩效的认定其实并不科学,“他们简单地认为高绩效都是高能力形成的,其实不然。巨大的市场机会和政策性的影响很可能推动了某些岗位的高绩效,但这并不说明这个岗位的员工本身具有潜力。”
其次,人们往往认为高潜质人才就是那些喜欢扛责任,勇于担当的人,而这个观点同样是片面的。梁星晖发现,不少心直口快、冲锋陷阵的员工容易伤害到周围的人。他们强调一枝独秀,一针见血,但同时也在不知不觉地伤害周围人的信心,无法凝聚整个团队。而沟通协调能力,恰是衡量高潜质的重要方面。
在此基础上,企业的另一误区则是过多地呵护新星人才。由于担心这些高潜质人才在新岗位上失职而丧失动力,管理者们倾向于把这些人安排到带有培训性质的岗位上,既让他们获得锻炼,又减少了失败的风险。殊不知,这种做法在某种程度上反而阻碍了员工的发展。较有效的方式是将这些人才放到实战岗位上,让他们充分施展领导力,由此才能获得新的体会。
“企业应当让这些人才了解未来的战略,同时强调他们在实现战略的过程中发挥的作用。”梁星晖认为,“一种重要的方式是让高潜质人才与公司高管一起参加有关重大战略的会议,并以团队形式讨论和解决问题。”
较有才华的员工也许可对整个公司产生深远的影响,然而,公司只有正确地识别出这些人才,并给予足够的挑战和适当的回报,才能让他们真正产生价值。那么,您做好挖掘高潜质人才的准备了吗?

铝道网】企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争;运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业真正成为空降兵的摇篮,是空降兵成为企业腾飞的源动力。
空降兵到新企业后都会遇到到的排斥、不配合、老板从信任到不信任等现象,很多空降兵还没有度过试用期就匆匆走人,但是也有能够很快适应环境而有一番作为的。”阿里金币市场部总监印志亚说。那么空降兵该如何克服这些现象,让自己快速适应环境并在新环境里有一番作为呢?为此,笔者根据对诸多位空降兵的采访整理出来一下几个方面。
让自己成为他们的自己人
印志亚认为:“作为空降兵,到达一个新环境后,遇到别人的排斥、不配合或者被别人用一种异样的眼光看你是一种正常现象。因为在大家的心目中,你还是一个外人。一般来讲,对于空降职业经理人来讲,三个月是一个坎,这三个月会决定这个经理人能否在这个企业生存,六个月后才可能进入相对安全期,也就是说会被部分人接受,一年以后才会有人把你当成自己人,但是这个时间阶段有时也是因人而异,而如何让大家快速接受自己,使自己成为他们的自己人,就要考验经理人的生存智慧了。很多空降兵之所以渡不过三个月排斥期,就在于因为很多人给你打交道的目的是复杂的,有的人会认为你可能渡不过三个月可能就会离开,所以不敢和你走的太近,有的人不知你是何方神圣,到底有什么水平,所以和你打交道就会若即若离,尤其对‘伺候’过很多前任管理者的老员工来讲,你在企业脚跟还没有站稳,也不敢拿他们怎么样。”
所以,对空降职来讲,做人和做事都非常重要,甚至在排斥期,做人的能力比做事的能力更加重要,很多老板之所以快速决定赶走空降职业经理人,并不是在于他是否工作上不出色,而在于他不能快速的融入团队,不能融入团队的管理者,即使能力再强,如果他不能把个人的能力转化成团队的能力,这对老板来讲是不能容忍的,因为他用管理者,不是单纯用管理者的个人能力,而是用他带领团队完成公司绩效的能力。
那么作为空降兵,该如何让自己快速成为自己人呢?“要知道,如果你不能让大家感觉你是自己人,即便是依照公司制度去处罚下属,也就遭到集体抵制,当然这种抵制并不一定是公开化的。”阿里金币负责营销的秦经理表示,快速融入企业文化,你之所以被大家认为是外人,其中一个很重要的原因可能就是你的行为方式和风格与企业的文化不太和谐,让大家感觉别扭。这样就要求你在和下属和其他部门打交道时,不要用在其他单位的交道思维和方式,比如说:我原来在什么单位怎么怎么,所以你们也应该怎么怎么,我以前就是这么做的,所以就不能质疑我的做法,或者对大家现在的工作方式等大加指责等等。此所谓“昨天的太阳晒不干今天的棉被,昨天的你再辉煌,那毕竟是昨天,而今天不同,针对的企业不同,人不同,那么就不能一直握着过去的辉煌说事。”
先要得到一小部分人的认可
“团结一部分,争取一部分,孤立小部分,这有点玩弄权术的味道,但是有时也是不得已的策略。”作为空降兵,也要明白一点,这样做也是一把双刃剑,把握不住火候,功利性太强,变成赤裸裸的排斥异己也是会惹火上身的。这个策略的核心就在于先让一部分人认为你是自己人,然后争取让更多的人认为你是自己人。
在具体策略上,你可以有意去接触一部分员工,对他们的生活和工作表示出关心,并尽可能帮助他们去解决一些实际困难,逐步让这些员工全力支持你的工作,而且他们也会把一些信息快速的提供给你,便于你及时调整工作策略、方式等。等大家逐步认可你以后,大家就会对你的排斥、怀疑变成支持和理解,当大多数员工能够支持你的工作的时候,你就会相对安全了。
把沟通作为工具
很多空降兵前期所犯的一个致命错误总是让制度和流程来要求员工和其他部门,从管理的角度来看,这没有什么问题,但是简单认为对方应该做的工作没做责任都在对方,而很少从自身找原因则会出问题,只是一味的指责和批评、抱怨甚至投诉,因为他忘了,沟通不但是弥补制度和流程缺陷的方式,而且也是减少工作摩擦和提高工作效率的很好方式,而且这也是快速让大家把你当成自己人的法宝。在这里介绍一个避免任务交待下去下属没听清楚或者听错的方法,即任务交待重复法:只不管是老板还是空降兵下达工作任务和目标后,让员工重复工作任务和目标,并且让员工确认已收到正确信息。这样就会避免在追究责任的时候以“没听清楚”为由,不好实施下一步的奖惩措施。
其一,把沟通作为工作方式。对于员工和其他部门在工作上的失误和前期的不配合,可以采取主动沟通的方式,不可一味的指责、批评,通过沟通发现症结,并和员工商讨工作改进的方式,这样的方式不但不会引起员工的反感,而且还会让大家减少对你的生疏感,从而更快接受你。尽量把“你要怎么做么做”的语言转化成“你认为怎么做会更好些”,这样会拉近空降兵与下属的关系。
其二。把沟通作为交际手法。其实在不但工作场合的沟通是必要的,而且私下的沟通也是非常关键的。比如可以在下班的时候,邀请员工和其他部门的负责人到饭店或茶楼等场所进行沟通。在这些场所,大家一般能够放开,能够对你畅所欲言,但是前期一定要态度谦虚些,比如:自己刚到公司,对公司的情况还不太了解,自己工作上有那些不足和得罪大家的地方,请大家帮忙指出来,以便让自己能够给大家服务的更好等等,刚开始,大家可能还不好意思或有敌意,但是随着时间的推移,大家还是愿意与你深度沟通的。但是切忌把这种手段演绎成简单的请客吃饭。
其三,把沟通作为向领导汇报的方式。由于你的工作不力,老板可能会不爽,但是要想扭转这种局面,你不但在设法把工作干好的同时,也要加强与领导的沟通。平常要定时用书面或口头的形式,向领导沟通目前的情况,你正在开展的工作进度,以及下一步的工作的方案等,但是切忌不要过多的对公司的批评和对下属以及其他部门的指责和批评,少谈问题和困难,多提解决和建议方案。
慎用惩罚,多用激励
很多空降兵遇到不配合的员工,为了立威,就轻易动用惩罚手段,尤其辞退、降级等手段,笔者并不是不赞成按照制度去惩戒员工,但是如果在不了解企业情况和企业关系网的情况下,轻易动用严厉的惩罚手段,往往会由于捅了马蜂窝,导致体抵制或其他原因而让自己提前下马。
笔者曾有一个朋友,空降到一家企业做营销总监,在一次会议上,有一名员工当面顶撞他,让他下不来台,他一怒之下就将对方开除了。开始老板也没有说什么,但是没有多长时间,老板就找了个理由让他离开了企业,后来他才知道,他那天开除的员工是老板妻子的弟弟,开除他后,尽管这个朋友认为一切正常,其实老板妻子的弟弟已经发动销售人员全部到老板的家里去搞他的“黑”状去了,结果他离开了,那个开除的员工却又上班了。
作为空降兵,在工作中真是遇到要动用严厉惩罚手段时,一定要先克制自己,在全面了解了情况和掌握充分证据后,较好先找自己的上级去沟通这些情况,较好的办法是让自己的上级作出处理决定,这样一方面可以避免自己不可控的被动局面出现,另一方面也让上级有充分的思想准备,不但避免上级陷入被动,而且也能争取上级的理解和支持,便于下一步工作的开展。
另外就是要多用激励手段,比如有的员工进步了,有的员工有了好的建议等,一定要多在公开场所进行表扬。

作者:苏靖2052次浏览

作者:21世纪经济报道2050次浏览

作者:刘金芝4193次浏览

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