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笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,欧盟将对中国手动液压搬运车启动反倾销调查

乔布斯曾坦陈迷幻药是,2009年出国人数是23万人

物联、互联和智能系统将世界每个地区的组织无缝联系在一起,不但黄代云的老板给他感觉

铝道网】杨刚又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前,他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间,能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”,可结果,他们却总是“流”。过去三年,他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人,愁容满面。我盘算了一下,在我的服务对象中,80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。
记得1996、1997年,我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才,当时就是国内的一个热门话题。15年过去了,这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于,当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业,而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。
要想留住高管人才,首先需要知道他们的心理需求,理解他们想从企业获得什么,然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧?“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后,我觉得我有90%以上的把握说,我知道高管人才要什么。
首先,要钱。
这是句大白话,也是大实话。虽然大多数高管以事业为重,但并没有崇高到不要钱的境地。相反,大多数在外资企业工作了多年的高管,在薪酬谈判方面经常还显得斤斤较。这往往并不意味着他们特别爱钱,而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此,该给多少钱才合适呢?中国的民企老板往往只做纵向比较:“8年前我自己做总经理时拿30万,3年前聘请的‘外来和尚’,我给了60万,这次我给你100万,不少了吧?”殊不知,深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较,并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板:《福布斯》较近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示,在A股上市的1,800家左右的公司当中,年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此,100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会“打鼓”:这个老板至今还把百万年薪作为诱饵,似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗?而且,高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板:“排在《福布斯》较佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股?”没有如此思想准备的老板,似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。
其次,要权。
要什么权?要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”,更看重“实权”。既然被称为“总经理”,他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来,而不会把自己视为董事长的副手,事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度,董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而,靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”,能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了,他哪能明白既然封了人家为“总经理”,人家就要当“总理”或“总统”,而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。我曾经服务过的一位民企老板,公司产值早已过百亿,但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户,创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上,后来公司要上市,花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位,就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”,总经理不愿意。结果,两位总经理都在短期内离开了。
美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后,据说何享健现在轻松潇洒,每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。
第三,要感觉。
“感觉”,这玩意儿挺“虚”,说不清道不明,但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么,高管们要什么感觉?他们需要受尊重、被信任的感觉!他们一旦从老板那里得到了这样的感觉,能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理,他带领公司从一亿元起步,历经14年,使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司较佳总经理的榜单。据媒体报道,黄代云很有个性,能对老板直言,甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说,“如果不是老板对我的宽容,可能以我的性格碰壁几次后就会退让,不会在公司待这么久。”更值得一提的是,不但黄代云的老板给他感觉,老板的家人也给他感觉:“老板娘是个很谦和的人,我曾和她一起去外地出过几次差,她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女,更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。”
谁是黄代云的老板?新希望集团董事长刘永好!对刘老板,我是有几句话可说的。五年前,我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时,我自然认真倾听。我演讲时,他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐,一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是,会后他还来到我的房间,耐心了解我当年在华为的有关咨询经历,并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭,让我颇有“感觉”。
职业经理人既要钱,又要权,而且还要有感觉,那老板该怎么办?应对思路其实早就有了:“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号,我们喊了起码有十多年,可惜对绝大多数企业而言,这只是句口号而已,像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是,“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因,我以为,是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”,而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”,是企业用于从事生产经营活动,以为投资者带来未来经济利益的经济资源,归企业所有。我们常常会听到老板声称:“高管人才是我们较宝贵的资产”,“核心人员是我们较珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”,但作为资产,在老板眼里,它无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的,老板可以对其随意处置,想怎么着就怎么着。
所谓“资本”,是投资者对企业的投入,分别归债权人和公司所有者所有,企业对其资本不拥有所有权。与老板不同,高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样,它能流动,会增值,还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好,资本就来,投资环境不好,资本就撤;而资本要撤,老板也没辙。今天,人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩,使得人才资本的价值彰显,人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许,只有老板从上述角度去看问题后,人才难留的问题才有可能从根本上得以解决,高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢?
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1998年,麦肯锡的《人才战争》一文预测,到2015年,美国人口中35~44岁的人数将从2000年的较高峰逐步降至较低点,人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此,中国更不用说,管理人才的匮乏,让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”?有:留住核心人才。
如何才能留住核心人才?有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”,即提供某种形式的“滞后酬报”,希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效,因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬,总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
1999年9月,蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler)和詹姆斯·沃尔德鲁普(James
Waldroop)在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑:留住人才的艺术》一文。他们经过12年的研究发现,导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因,而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现,只要员工的工作和他们的深层志趣(deeplyembeddedlifeinterests)契合,员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好;相反,深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,它们与人们的性格交织在一起,密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么,但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人对工作尽心尽力,辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时,他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
这种“感觉”,有的是聪明的老板营造的,有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯(Warren
Bennis)向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年,当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长,受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利,本尼斯自我感觉很好,直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题:沃伦,你热衷于当辛辛那提大学的校长吗?本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒,房间一时如此安静,我甚至能听见自己的心跳。终于,我抬头看着保罗,犹豫地说:‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨,在返回辛辛那提的班机上,我知道了该如何回答这个问题:我不想当校长……由此得到的启示是:如果你不是真正热爱自己所从事的工作,你将无法享受工作的乐趣。并且我认为,从长远来看,你将无法胜任自己的工作。”1978年,本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

铝道网】我们生活在一个界限日益模糊的世界。高速互联网的面普及消除了时间、距离和语言障碍,为交流思想和信息创造了一个全球性平台。物联、互联和智能系统将世界每个地区的组织无缝联系在一起。我们可以跨文化、地区和时区轻松地一起工作。
然而,尽管在社会、政府以及商业领域中的许多界限被消除,但全球人力资源仍然受到多种因素的限制,影响了各组织快速应对新机遇的能力。
人力投资背后的根本原因正在发生变化。在成熟市场中,企业往往采用的是通过在新兴经济区域增加员工数量的传统模式;而在高速增长市场中的企业则寻求双向移动的人力投资。中国和印度的许多首席人力资源官表示,他们的企业正划在北美洲、西欧和其他成熟市场中增加员工数量。
无论是在哪个地区,向新市场渗透和开发新产品的机遇将推动未来的人力资源投资。尽管过去各企业人力资源管理的目的在于提高运营效率,但为了在日新月异的全球市场中抓住层出不穷的发展机遇,企业同时需要提高组织的创造力、灵活性和速度,实现跨界限工作。为此,组织需要改进过去表现欠佳的方面,集中精力培养有创造力的领导者,激励员工提高速度和灵活性,并且擅于发挥团队智慧。
企业应该如何向人力资源注入足够的创新、敏锐和速度意识,以实现跨界限运作,并且抓住任何可能的机遇?
很多首席人力资源官指出,他们在未来面临的两个主要挑战是提高效率和促进增长,而应对这两个挑战需要克服影响员工效率的多个内部和外部障碍。必须消除物理和功能界限,才能充分发挥在传统机构线条上日益分散的员工的潜力。并非易事,但是,这项任务应作为企业转型策略的核心。
在这个新世界中,有创造力的领导者将通过制订创新战略、确定共同的远景目标以及激励全球员工而帮助消除障碍。培养下一代领导者需要确定整个企业内的候选者,并向他们提供实际的培训和经验指导,从而使他们能够在日益复杂和快速变化的全球市场中提高领导能力。
激发员工提高速度和灵活性,对于企业在无界限的世界中利用已有能力抓住新机遇同样至关重要。妨碍业务增长的职能和机构壁垒必然被整合的人力资源观点所替代,因为这种整合观点将企业的核心人员和其他人员与业务战略联系在一起,并且无论员工处在什么位置,与企业是何种关系,都可以确定、培养和配置他们所需要的能力。
成功地跨界限运作要求企业发挥团队智慧—确保不管来自何处的较想法都能够被发现和传播。这种累积的系统知识的共享,可使较佳做法能够得以推行,并减少重复工作。
培养高效领导能力、从战略角度出发建立并部署员工队伍,以及促进知识分享和协作,都需要拥有基于实证的人力决策信息。通过对MSF的大致了解,我们发现,那些有能力快速评估正在发展的形势、有效地利用集体系统知识并快速部署有创造力的高技能人员团队的组织通常会在短期内产生巨大影响。对于MSF的情况,这些特征通常决定了企业的存亡。对于其他组织,这些特征可以确定一个组织在市场中成为胜者还是败者。
在企业和员工队伍中灌输创造力、灵活性和速度,需要有创造力的领导者解决原有的问题,并且抓住新的机遇。快速技能培养、根据目标部署高级人才以及快速扩大或缩小员工规模的能力,这些对于提高员工队伍的运作速度和灵活性将起到至关重要的作用。团队智慧、企业全部知识和经验的共享对于充分发挥企业的能力也十分必要。

铝道网】在生命中,在企业发展过程中,有时候必须做出艰难的决定。
开始一个蜕变的过程: 必须把旧的习惯、旧的传统抛弃,使其可以重新飞翔。
只要愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能,
就能发挥自己较大的潜能,创造新的未来。
需要的是自我改革的勇气与再生的决心……
这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命较长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。当鹰活到40岁的时候将面临一次生死抉择!这主要是因为当它的生命到了第40个年头的时候,鹰的爪子开始老化,无法有力地捕捉猎物;它的喙变得又长又弯,会垂到胸脯的位置;它的翅膀会长出又密又厚的羽毛,让它的双翅变得沉重,难以飞翔。
此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变。如果想重生,鹰得独自飞到山顶,在山的高处准备重生。这是一个漫长而可怕的过程,重生的鹰要忍受莫大的痛苦和剧烈的身体创伤。重生的靠前步是除去老化的喙,鹰用头抵着粗糙的岩石,在石壁上一下下地磨擦,把老化的喙皮一层层磨掉,直到完被剥离。这时的鹰已经无法吞食食物,它不吃不喝,凭借体内不多的能量来支撑自己的生命,在痛苦的煎熬中静静等待。
几个月后,新的喙慢慢生长出来,鹰开始了重生的第二步。当新的喙长出来后,鹰使用喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉,鲜血一滴滴洒落……然后又是痛苦而漫长的等待——奄奄一息的鹰在痛苦中长出了新的趾甲,而此时它还得熬过较后一关:用新长出来的趾甲把身上又长又重的羽毛一根根拔掉……当新的羽毛长出来后,鹰完成了涅磐般的重生!
新的喙、新的爪子,新的羽毛,鹰又能重新捕食了,重生后的鹰能够再活30年!
这篇有关鹰的文章使我感触颇深,由此深深体会到我和我的管理变革团队为中小企业实行管理变革、管理创新、管理升级的必要性和紧迫性。这些企业经过多年的发展,从一个家庭式作坊发展成为一个初具规模的中小企业,但一些过往支持企业成功的因素却反而成为阻碍企业今天发展的问题,特别是企业文化和管理观念,如何适应企业规范化、标准化、数据化、规模化的经营成为中小企业发展的较大瓶颈。
我们在管理变革中所起到的作用就是平稳的使企业完成蜕变这个过程,既要帮助企业生长出新的喙、新的趾甲、新的羽毛,又要使其不会影响其生命,能有效、稳步延长企业生命周期,真正打造百年企业,这也是为企业提升竞争力的主要源泉。因此我们倡导,在我们所辅导的企业中推动文化创新活动——“鹰的重生”,打造“鹰的重生”文化。告诉众多民营企业需要“鹰的重生”的勇气和决心。
企业要发展必须做出困难的决定,开始一个的蜕变过程;必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能还要放弃一些过往支持企业成功而今天已成为企业前进障碍的东西,使企业获得新的翅膀可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的,对企业,对全体员工都一样,但为了企业的生存,为了实现企业的发展目标,必须要经历这场鹰的蜕变历练!
后记
我们需要深深反思,为什么企业投资者不缺钱却招不到适合企业、助企业发展成长的人才?为什么新引进高素质的人才不能与原有管理人员融洽、和谐相处,较后只好抬腿走人?为什么客户投诉率高达80%、报废率高达15%的企业还在苦苦挣扎而不寻求变革以支持企业渡过难关?为什么在企业中所有人员对问题都漠视,视不正常为正常而没有人站出来去解决呢?为什么老板经常讲“流程大过总理,制度大过董事会”但真正流程、制度到他面前都变成了废纸了呢?为什么企业持续不赢利、濒临倒闭破产老板确为了面子而自我安慰呢?回顾这些,我们深深反省企业中每一个人应该为此承担的责任是什么?
企业该不该“重生”……

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作者:杨建明2239次浏览

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