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宋卫平出生在浙江嵊州,楼继伟建议用财政发债

产品在市场上的成败,蔡康永除了做收藏之外

这就是曹操用人的靠前个特点,很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准

铝道网】曹操作为一个好老板,是非常会用人的,他十分清楚“争天下必先争人”。可是身处乱世,老板选择人才,人才也选择老板,这就类似于今天的双向选择,因此争取人才必须先征服人才的心。而易中天先生认为曹操能够恩威并举,并善于自我批评和将心比心,这难道就是曹操争取人心的秘诀吗?那么,曹操那么多用人之术的背后究竟隐藏着怎样的玄机呢?
靠前是:知人善任,唯才所宜。
唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价,唯才所宜和知人善用或者知人善任,是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容:靠前是,知道哪些人是人才;第二,知道这些人是哪方面的人才,或者那种类型的人才;第三,知道把这些人放在什么位置上较合适。这就叫做知人善任,知人善任靠前是知人,第二是善任,而善任就要唯才所宜。比方说我们一再提到的崔琰和毛玠,他们的特点是什么呢?作风正派,清正廉明,曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作,选拔官员,果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人,这两个人的特点是什么呢?任劳任怨,曹操就让他们去屯田,结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实,曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的靠前个特点,知人善任、唯才所宜。这个特点,连较讨厌曹操的人,比方说写《容斋随笔》的洪迈,他也承认,洪迈对曹操的用人也有这么一个评价:“智效一官,权分一郡,无小无大,卓然皆称其职”,就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适,都非常地称职,这是靠前个特点。
第二个特点:推诚取信,用人不疑。
这个是用人的一般原则,疑人不用,用人不疑,会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊,特殊在什么地方呢?就在于曹操靠前他身处乱世,乱世的特点是什么呢,人心浮动,人际关系紧张,人与人之间缺乏信任和诚意,用曹操的话说这叫做“上下相疑之秋也”,大家都不信任,这是靠前个特点。第二个特点,是曹操的双重角色,曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相,实为汉贼”,当然这个事情我们现在也不能肯定地说那曹操到底是不是汉贼了,至少我们可以肯定地说,曹操在前期他还是想把汉王朝维护下去的,他后期的个人野心膨胀,变成奸雄,想取而代之。但是即便在前期曹操也未尝没有自己的小算盘,他名义上是为汉王朝招纳人才,实际上它是希望这些人才为他所用。但是这样一来,他又一个优势,他也有一个劣势,就是曹操的“奉天子以令不臣”或者说“挟天子以令诸侯”,他又优有劣,优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义,以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才,比刘备比孙权要方便一些;他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的,是效忠皇帝的还是效忠他的,搞不清楚,这就难免会有猜疑。
第三个特点就是曹操阵营复杂。
他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员,有新招聘和新选拔的官员,有曹操自己带出来的人,也有别人阵营里面的投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间也是互相猜疑,也就是说对于曹操来说,信任和诚意在这个时候、在这个环境、在这个条件下格外地重要。而曹操在这个时候作为一个领导人,一定要表现出自己的宽容和诚意。
曹操在对待人才上能够量才而用,并以相互信任架起了与人才沟通的较佳桥梁,因此曹操手下人才的能力得到了较大的发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力,共渡难关,尤其是在一个尔虞我诈的乱世,这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情,有人情味的军队就能够战无不胜,攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢?
曹操用人的第三个特点是:令行禁止,赏罚分明。曹操治军是很严的,多次下达和颁布各种命令,要求严明军纪。因为曹操很清楚,一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事,可能观众朋友们都很熟悉,就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令,不得践踏农田,他要保护农民,谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪,所以曹操的那些骑兵部下马步行,一只手牵着马,另外一只手用武器,用戈啊什么东西把麦子护住,小心翼翼地走。曹操自己没有下马,结果马惊了,一家伙跳到麦田里面,曹操的马践踏了麦田。

铝道网】“2001年到2011年是家居产业突飞猛进的10年。”10月28日,在欧派厨柜、九牧卫浴、全友家私、索菲亚(002572,股吧)衣柜等企业大佬齐聚一堂的搜狐华南家居峰会上,一位业内人士这样评论家居业取得的成绩和变化,得到在场老总的认可。回顾企业一路走来的风雨路程,他们自曝顺利“闯关”的三大秘诀:坚持创新、贴近需求和上下整合。
秘诀1坚持创新
有人说,10年是经历,经历沉淀下来的才是智慧。回顾过去的10年,好莱客衣柜、雅兰床垫和康耐登家具总结经历得出了靠前道闯关秘诀,即创新。
雅兰床垫,一个有接近50年历史的老牌床垫企业,见证了人们对床垫认知的变化过程。从几十年前人们只讲求能睡觉,到如今追求睡眠品质,雅兰床垫始终能在市场找到自己的位置。“服务立体化就是创新的一部分,即顾客走进店里,从售前售后都要有个很好的服务。”雅兰床垫总经理吴为介绍,顾客买完产品的6个月时间,雅兰一定要打电话了解顾客的使用情况,如果顾客觉得有不足之处,雅兰要及时调整产品。
在雅兰床垫提供给顾客的产品中,有许多都使用了20年以上,目前雅兰有意将这些旧床垫收回,建立中国靠前家床垫博物馆。而作为家居业同行,好莱客衣柜总经理詹缅阳对雅兰床垫在市场上能“历久弥新”也赞不绝口,同样他也是创新的推崇者。“过去,欧式衣柜不管是定制化还是传统的都是掩门设计,惟独索菲亚花了18个月时间设计出推拉门,仅此一项设计共申请了13项专利。”
康耐登家居全球专卖店数量超过1000家,有超千万家庭在使用他们生产的产品,产品包括家具、沙发、家纺用品等。对于创新的理解,康耐登总经理张峻铭有三个方面,一是品类创新,从较早的金属家居到软体家居,康耐登的产品品类不断丰富;二是竞争力创新,力求平方米效应;三是理念创新,企业要逼自己不断学习新东西。
秘诀2贴近需求
常言道,只有不好的产品,没有不好的市场。跻身商业竞争里,外部整体市场环境不足以动摇产品销路,惟有产品自身不好,没有足够吸引力,才是滞销的根本原因。为此,为顾客提供他们需要的产品,让产品贴近需求,是第二个闯关法宝。
作为较有实力的卫浴品牌之一,安华卫浴对产品设计师始终有个不变要求:亲身体验,并对消费者进行家访。“体验什么?体验产品的舒适度、各种引以为傲的人性化功能。家访访什么?访问顾客在使用产品过程中有哪些建议,需要企业做进一步改善。”安华卫浴事业部经理刘广仁透露,把这些收集起来的意见归纳总结,应用于下一次研发当中,这样出来的产品受消费者欢迎。
九牧卫浴创立于1989年,已经获得“中国品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣。在产品设计方面,企业始终以人性化需求为出发点。例如,衣服有大小号,九牧卫浴的定制化马桶也可以分大小号,老人和成年人需要的马桶高度就不一样。“小孩子不喜欢洗澡,我们可以把花洒做成一种他喜欢的颜色;年轻情侣穿衣服喜欢穿情侣衫,我们也可以设计情侣花洒或鸳鸯花洒!”九牧卫浴副总裁张彬说,以人为本,所有企业把这个问题解决了生意就好做了。
秘诀3上下整合
得益于房地产市场的蓬勃发展,家居市场的容量和需求量逐年递增,应该说企业比较容易分到一杯羹,实力强的企业有多数成为了品牌,拥有众多粉丝。既然是品牌,其明显好处是消费者买产品时靠前注重品牌知名度,其次才是产品价格和性能。鉴于此,一些品牌企业在过去10年里,通过上下游整合把单一产品变成多个产品,横跨不同领域。
2004年才成立的尚品宅配虽然入行不到10年,但其提出的数码化定制理念深入人心,对未来建材家居企业的走向也已经看得很清楚。“未来只有两个方向可走,要么做专业化,要么做整合,给消费者提供一个整体家居产品或者一种整体装修解决方案。”尚品宅配总经理胡翊以自身举例,为了帮助客户节省采购时间,提高采购效率,尚品宅配把信息系统和传统家具定制相结合,创建了新居网电子商城,以“线上看家具摆放效果”加“线下上门量身定制”的服务模式,为定制家具注入新鲜血液。
靠橱柜起家,后延伸至衣柜、卫浴、电器领域的欧派集团就是整合的典型。“为什么这么做?因为行业之间是不断融合的过程,从品牌承载力到渠道承载力再到目标消费群的一致性,都能支撑欧派从一个橱柜专业品牌走向家居领导品牌。”欧派集团营销总裁姚吉庆信心十足地指出,大家居大未来是欧派的经营理念,2013年欧派整个产业链的销售额要力争达到200亿元。

铝道网】虽然企业所处行业与阶段千差万别,但一流的中国企业纷纷在较近三年提出领导力发展问题,并建立起体系架构
当投资、出口、内需都不给力的时候,中国企业如何增长?
当成本缩减的招数已经无所不用其极,利润还是持续下降,中国企业还能怎样增长?
当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际,中国企业靠什么竞争、凭什么赢?
当下,这些严峻的问题,正萦绕在中国企业领导人的心头,令他们难以入睡。
显而易见的机会资源已经使用殆尽,还有什么新招可用?或者说,还有什么资源可以获取?
其实,还有一种资源,就在身边,唾手可得,却被大量浪费或低效率地使用。这种资源,就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。
球管理顾问公司Hay集团的研究发现,大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平,另外有15%左右的员工,尽管承诺度较高,但因为没有得到组织的必要支持,因此无法有效工作并且有很强的挫折感。
这一发现令人震惊!特别可怕的是,中国的劳动力成本不断上涨,中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平,而与之反差强烈的是,人力资源的浪费和流失惊人的严重。
可以想象,如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中,争取到5%-10%的员工,大幅提升他们的承诺度和有效性,企业将会得到怎样的商业回报!但问题是How?
出现这一情况,有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人,他们创造了怎样的组织氛围?他们是怎样管理和领导的?他们是怎样调动员工的积极性和创造性的?
Hay集团在中国关于领导人行为的研究发现,约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
上述两个60%的数字,说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性;同时也说明了问题的迫切性和艰巨性-需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。
中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay集团较新出炉的“2011年度中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单中,联想、华润、华为、万科等20家中国企业展现了他们的远见,对领导人才培养的高度重视和承诺以及灵活有效的实践。
自“中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来,中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面,已经取得重要进展。其主要特点表现为:
很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观;
很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来,很多中国领先企业都根据自己的领导人标准,设计了包括360度问卷等反馈工具,设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上,也出现了运用多种方法论的情况,这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等;
很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。
全球领导力发展的新挑战
本届榜单上,如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此,与领先的、成熟的跨国公司对标,把握它们在领导力发展模式上的新趋势,借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。
当今世界,视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石,越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快,这个过程当中挑战大的不得了;还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求,都会给组织进化带来很多课题。Hay集团通过对“2010年度全球较佳领导力培养公司TOP20”的调研分析,也深深体察到这一重要趋势。
一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了,新一代的人不管是80后、90后,怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群,焕发积极性、创造性、主动性,变得越来越具有挑战性。
婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看,大批的领导人要退休,不管是政府、公营机构,还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些,它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了,很多人要退休。作为中国企业,需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。
另一方面,面对人口结构的变化,全球较佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司,现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”,跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做?较重要的是激励员工产生创新的想法,一定要让员工真正敬业,然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。
从“全球较佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么?可以归纳为三点:靠前、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去;第二、建立有效的团队协作能力;第三、不要使领导力培养成为空谈,要在实践当中培养新的领导人。

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