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战略营销是红海思维,】企业的并购重组

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔营销体系
的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。
一、产品卖点的提炼及炒作
海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。
二、营销网络规划、建设及管理
在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。
海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔企业文化
企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。
从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。
核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。
从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

铝道网】企业的并购重组,近年来成了中国企业界、经济界的热门话题,我们耳熟能详的有联想、中投、中海油、TCL、吉利等公司的并购案例,这些成功或失败的并购,都引起了中国企业家和CFO们的高度关注。2012年在欧债危机、国际金融危机的背景下,作为公司的CFO,如何来看待收购重组在企业发展中的作用。
一、新思维指的是战略透视。目前国际经济的动荡不定,可能出现自2008年国际金融危机以来的二次探底。在风险极大的球化经济环境下,企业在发展战略和财务战略中,无论是否有并购重组的选项,都应在新形势下作战略透视,重新思考和评估后,形成新的战略决策。
二、冷思考指的是风险控制。一方面,世界经济衰退、宏观调控和反通胀,可能会造成一些国际公司和国内很多民营企业的资产和股价暴跌,甚至现金流断裂而破产。公司首先要有冷思考,完成和实施风险的管控预案,冷静应对各种突发事件,避免成为并购目标。另一方面,对拥有巨额利润和现金,或背靠强大金融和信贷支撑的央企和部分民营公司而言,目前阴晴不定的经济形势,却能提供对目标公司发起并购重组的良机,但这些强势公司同样要有冷思考,防范由并购带来的风险。
三、巧杠杆,指的是利用财务杠杆进行资本运作,为股东创造较大的价值。
四、中德环保愿景和目前的进展。
首先我们谈一下新思维,即战略透视。大家都看过电影《2012》,我想首先不至于那么悲观,玛雅的预言不至于变成现实;但是对全球性的债务危机,大家都有很深的感受,除了欧洲债务危机,美国的债务也很庞大,中国地方政府也面临很大的债务问题。同时我们还面临通胀的压力,中国具有的低成本优势受到了非常大的挑战;美国施压人民币汇率,更使问题雪上加霜,不少中小企业倒闭。
政治风险。2012年全球换届,中国、美国、俄罗斯、朝鲜、韩国、台湾等国家和地区,都非常凑巧在2012年换届,换届可能加剧世界经济的不确定。如果美国总统奥巴马能够连任,美国政策的稳定性还可以预期;但是如不能连任,共和党候选人上台的话,政策的断层是可以预见的。大家都已经熟悉了这样一个模式,即美国总统候选人上台之前,将中国作为攻击对象,新总统上台之后也会对中国推行非常强硬的政策;只有新总统在任上做了几年,面对了现实,才会调整对中国的政策。
战争威胁。大家知道现在美国和伊朗各自的调门都非常高,把对方逼到了差不多要开战的境地。伊朗跟其他的小国不一样,因为它是中国的石油第三大来源国,一旦来自伊朗的石油断了的话,国内的油价上涨、通货膨胀的压力一定会加剧。
政策风险。从紧的货币政策,现在虽然有放松的可能性,但是目前民营企业、中小企业的压力非常大。如这家企业还是国际上市公司的话,还面临着人民币与美元、欧元的汇率风险。国际股市上,美国的浑水公司等机构,做空中国。现在国际投资者都有一个中国折扣(Chinesediscount)概念,一谈到中国企业,不管这个企业本身的资质是怎么样,首先就给你打20%、30%甚至更多的折扣。这对中国企业要实施兼并重组,尤其要在国际市场筹到更多的资金去做兼并重组,是非常不利的。还有其它的风险,如美国等西方国家对中国国有企业的国际并购,在政策上的警惕和防范等,都是非常不利中国公司兼并重组的。
我们目前面临的风险和挑战是全方位的、综合性的。
风险袭来,对于我们中国企业,路在何方?
新思维就是一定要对公司面临的复杂的环境,对公司所处的行业、所做的产品,拥有的资源,公司的优势和劣势、面临的风险、机遇和挑战,做战略层面透彻分析,即战略管理的SWOT分析,要全方位的进行评估。就像医院做透视一样,做公司战略层面的整体检查。公司才可以做到知己知彼百战不殆。
说到资本运作,首先要认清公司所处的行业和主营业务,是不是适合在这样一个非常严峻的背景下做并购重组。
下面我抛砖引玉,以我们中德环保公司为例,介绍从民营企业发展起来的一家国际上市公司,在面临国际金融危机和世界经济衰退的挑战时的战略抉择,与大家分享在并购重组方面体会。
我们公司2007年在德国主板上市时,主营业务是做垃圾焚烧设备的,是凭传统的中国制造的优势与低成本,来取得投资者的认可。上市一年后就遭遇2008年国际金融危机。国内的市场也受到挤压,因为我们的客户都是地方政府,他们要处理垃圾问题,就会采购一些中小型的焚烧设备。08年国际金融危机,使很多地方政府的税收等收入大大降低,从而推迟了采购。公司当时面临着市场订单大幅下降的困局。
作为一个CFO,很容易预见到这样的困局可能的一系列连锁反应:收入下降、利润萎缩、股价下跌、融资困难。包括柯达在内等很多企业在应该做战略转型决策的时候患得患失、犹豫不决。而公司较大的风险就是在应该转型的时候下不了这个痛苦的决心。当公司现金流等形势真正变得严峻,你再想去做这样的转型的时候,却发现所有的时间窗口都被关闭了。
当时我们预见到国际金融危机和国内的宏观调控,会对公司经营造成很大的影响,所以公司管理层对公司战略,运营状况、财务状况,尤其是现金流,做了一个战略透视,并做了大胆的战略转型决策,即转变我们的主营业务,从一家做焚烧设备的公司,开始转型做垃圾焚烧发电厂。以前我们是垃圾焚烧发电厂建设的乙方,即设备供应商。现在从乙方做成甲方。
这样的战略决策,背后有非常多的分析和判断作支撑。首先看公司所处的行业,设备制造的低成本,在中国不仅是我们一家公司的独有的优势,而是所有中国公司的可以具有的优势。我们预计焚烧设备制造市场,很容易在短期内从蓝海因恶性竞争变成红海。
相反,因为GDP快速发展和城市化,每个城市每天都在产生巨大的垃圾量。我们做过市场调研,在中国,每人每天会产生一公斤的垃圾。现在中国有13亿人口,哪怕只有一半的人口居住在城市,每天产生的垃圾就是一个巨大垃圾山,每个城市几乎都面临垃圾围城困境。以前垃圾填埋是较简单和较经济的方式。但是在市场经济发展到一定阶段,房地产价格成倍上升,甚至出现泡沫的情况下,土地资源已经不那么便宜了,能够填埋的城郊结合部的空间也已经所剩无几了。我们预计在国内以填埋为主的垃圾处理方式已经走到了尽头。地方政府面临的巨大的垃圾围城问题,就是公司潜在的巨大市场。
当时中国媒体和公众,对垃圾焚烧存在着很大的质疑,很多人觉得焚烧会产生很多有害气体;是否支持垃圾焚烧,还是继续填埋,当时国内政府的政策对此也不是很清晰。因此,公司选择这个垃圾焚烧发电市场也会面临着巨大的风险,尽管这个市场的潜力非常大。
对此,我们实地考察了不少欧洲国家垃圾焚烧发电厂。在欧洲,通过三、四十年发展相关技术,垃圾焚烧发电非常成熟可靠,垃圾焚烧发电厂甚至建在市中心。欧洲的经验和实践,证明了垃圾焚烧发电是一条发达经济体的必由之路。我们判断,如果能够采用欧洲先进的焚烧技术,尾气处理技术,和实施严格的欧盟排放标准,把垃圾焚烧产生的热能用于发电,同时又能把焚烧产生的尾气处理干净的话,在中国大规模推广垃圾焚烧发电是可行的。
当然,要做这样的战略转型,并通过收购兼并一些已经在市场上已有的项目和投资建设新项目来实施转型,要看公司自身是不是具备的必要的资源和条件。首先看是否具备相应的技术,来建设垃圾焚烧发电厂。尽管以前中德环保是做焚烧设备的,但是焚烧技术原理是相同的。我们通过十三年的发展,拥有了非常专业的研发队伍,也掌握三大世界主流技术,加上公司自主研发的十三项中国专利,所以中德环保的转型,有团队的支撑、技术的支撑,而且这样的支撑是基于中国的成本之上。另外,我们分析了产业链,发现公司是完全可以向产业链的上下游延伸,去做垃圾焚烧发电厂BOT和EPC项目的投资商、总承建商和运营商。

铝道网】战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势,其中一个较重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维,而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在,只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。
战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。
什么是战略思维
战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征:靠前,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业与饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。
什么是模式思维
模式思维具有以下特点:靠前,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。
模式思维的渊源
不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的模式思维,从古到今一直存在,并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期,诸子百家都办私塾并且相互竞争,每个老师都收几个学生,老师的工资低,学生的学费高,学习的知识单一。后来有人出来整合:他对学生说,你们都来我这上课,我让更多的老师教你,收你更低的学费;然后又对私塾老师讲,你们都来我这上班,我给你们发更高的工资,而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识,学生的知识增加了,学费也降低了。老师只要上一门课,研究深入了,工资比过去提高了,休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校,通过这种整合,它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本,达成了三方共赢。
几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看,模式思维都要比战略思维好得多,但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如,当我们探讨麦当劳的时候,我们还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题,而不是当做模式营销进行探讨研究。
我们现在来讲模式思维的趋势化,是因为理论研究落后于实践应用,当代营销把一个动态的模式思维的营销,把一个主流为蓝海的营销,描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化,使其超越战略思维,这对营销会有很大的推进,会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。
模式思维的条件
任何一个行业和任何一种产品,都可以整合成模式营销,这有一定的条件,就是要能够引入第三方。首先,第三方和靠前方、第二方一定要有价值关联,整合多方在一个模式里面,多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联,一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以,它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配,较好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。
价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客,这五个厂家分别卖给八个顾客,产品总共要有40次交易,如果每次的物流和交易成本是100元,总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客,厂家的产品都卖给批发商,需要交易五次,顾客只在批发商那里购买,需要交易八次,相乘变成相加,节省了27次交易,等于节省了2700元交易成本,这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家,厂家愿意继续合作,因为不仅提高了价格还减少了交易次数;它又把900元分给顾客,让顾客下次还来购买,顾客也很愿意,不仅产品价格下降了,而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后,批发商自己还剩900元,有钱赚。这就是一个蓝海思维,每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模,即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方,两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次,出现中间商的交易同样是四次,没有任何节省。
模式思维的发展过程
模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定的时候,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。
对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏,所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,商家就会主动采用模式营销,从竞争中看得到整合的机会存在,这是商家的眼光。
以Google为例,Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息,如果它为我们提供服务并收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,这时候它能够赚到的收益是10亿。但是,Google不收费了,而是免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢?
中国企业营销面临的问题及出路
运用模式思维能够把企业做得更大,并且所有参与方都受益,未来模式思维将会成为主流,因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维,把所学到的理论与具体实际相结合,实现创新发展。对于营销发展趋势而言,世界都一样,而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题,还有更为严峻的营销环境的问题。
从顾客角度看,我们整个社会缺乏诚信,食品安全和医疗安全事故不断,几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例,比如企业要承包一个工程来做,但这个工程会层层承包,一直会到三包乃至四包,真正做工程的是较后一包的企业,较后一包拿到工程款的时候,扣除中间环节转包成本所剩无几,怎么办?企业就会偷工减料,克扣民工工资。如果不这么做,企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

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