澳门新葡新京网络网址-赌城免费试玩


主管想要激励员工,总经理又觉得要有个高管来帮助运营

持续优化高炉炉料、配煤、配矿三大结构,供应济南凤凰黄河大桥的第一批高性能桥梁钢正在生产

吴裔敏主管金山游戏运营,必然有一部分要进入管理岗位

铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。
靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。
具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。
第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。
ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。
管理教练:用管理技术代替管理艺术**
管理教练的理念和实践源自欧美企业的企业实践,2005年前后,在中国大陆也开始了广泛的企业教练实践活动。管理教练技术就是把工作的核心直接指向企业较终的业绩利润和效益的技术。导入关键价值链技术,把企业中层经理的纷扰复杂的工作浓缩为精准目标、理清现状、关键价值链塑造、行动目标、行动计划、有效行动和行动后跟进七个清晰的步骤,从而带动企业重新梳理属于自己的智慧价值链。
针对以上问题,管理教练探索了三个应对方案,供广大的管理者应用实践:
靠前,加强对公司储备干部的培养。通过管理角色转变训练,使储备干部明确管理者的角色定位,与他人沟通及有效的激励他人工作,都是管理者必不可少的基本岗位能力;目标管理成为管理者首要的工作能力,清晰了解公司战略目标,指导下属清晰个人目标成为管理者的日常工作;指导下属识别现状,进而探索解决问题的多种途径,从而培养下属解决现实问题的工作能力,是新任管理者的日常功课。管理教练技术为广大储备干部提供了清晰的管理者能力模型,使其在走上管理岗位之前就开始掌握一个管理干部具备的多项技能。
第二,新任管理者亟须建立起属于自己的工作能力架构。这样的能力架构一定是基于个性化的管理岗位。即不同管理岗位的能力系统差异性很大,尤其是下属的知识结构能力水平高于管理者本身时,管理者是否能够给予下属清晰的工作支持,是否能够协助下属发现问题,清晰目标,探索新型任务的关键工作点,进而形成工作计划,有效地开展工作,新任经理必须经过若干次的实战训练,才可获得这样的能力。管理教练的架构系统,可以很好的起到启发支持的作用,一个架构练习熟练了,其他的技术架构练习就会更加得心应手。
第三,资深经理要不断地积累优化自己的管理经验,放手新任经理们工作。同时资深经理也要探索如何更好地支持经理人成长,以及如何在企业内部更好地复制管理干部有效成长。因此,利用管理教练的核心技术——关键价值链技术,有效的串并联各个业务功能板块,形成企业内部的价值链体系,减少跨部门沟通成本,将会发展出资深经理们新的管理技能,为自己的职业生涯进一步提升做好准备。
因此,在企业内部逐步建立起经理人的成长体系,用管理技术代替管理艺术,分解管理过程中的诸多环节,不断优化管理能力,管理教练技术为各个阶层的管理者提供了可供应用和实践的管理工具。

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。
因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面:
创造文化
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备:
改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力
企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。
强调挑战精神
经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。
奖励外部取向
企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。
正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样:
可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。
欢迎新理念
正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。
毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。
宽容失败
失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。
宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。
“失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧”撞”上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去”撞”。”
缩短上下距离
借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。
正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。”
人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。
行政指导
行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。
企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

铝道网】入驻金山不足两年,吴裔敏在金山新老领导班子的交替大潮中“被离职”。
10月31日,金山软件宣布,金山软件副总裁兼金山游戏总裁吴裔敏因个人原因正式离职,金山网游运营中心由金山软件高级副总裁兼西山居游戏CEO邹涛接任。吴裔敏表示,对离职及未来去向不予置评。
“可以理解吴裔敏做出的选择”,金山软件CEO张宏江表示,“祝福吴裔敏在以后的日子里,能取得更大成绩。”同时,金山软件方面称,金山网游的运营工作不会因此受影响。
“感谢吴裔敏近两年来为金山网游运营所做出的贡献”,金山软件董事长雷军认为,吴裔敏入职金山以来,金山网游在无新游戏上线的情况下,业务保持持续增长,与吴裔敏的领导不无关系。
与台湾智冠的结缘,开启了吴裔敏的游戏生涯。先后供职腾讯、盛大,负责游戏产品开发和运营,打造了《穿越火线》、《英雄连OL》、《功夫世界》、《吞食天地2OL》等多款备受瞩目的游戏。
2010年,在吴裔敏进入游戏圈的第九年,受金山公司董事会主席求伯君邀请,出任金山游戏总裁。内部人士透露,此前,求伯君与盛大董事长陈天桥已“打过招呼”。
但分析人士认为,吴裔敏进入金山并非“好局”,金山公司唯研发是尊,运营部门始终被边缘化,吴裔敏主管金山游戏运营,试图改变金山游戏“重研发,轻运营”的局面。市场、运营和产品之间的矛盾变得更为严重。
金山游戏一直存在研发与运营两大体系的博弈。业内人士称,其根源是对游戏“主导权”的控制。当时,业界风传吴裔敏和邹涛不合,两人一方负责运营,一方力主研发。
邹涛是金山游戏第二代“五虎将”之一、前金山词霸产品研发负责人、金山词霸事业部经理,2003年底任游戏事业部西山居工作室总经理,2006年底任金山游戏事业部总经理。此外,邹涛还有一个头衔“雷军爱将”。
研发出身的邹涛在2009年中国游戏产业年会演讲中关于“金山人骨子里没有运营基因”的言论更印证了这种不合传言。
“吴裔敏的离职虽称为”个人原因”,事实上是新老领导班子的交替或者清洗。”业内人士认为,对于金山来说,吴裔敏属于“空降兵”。当时,原金山高级副总裁、CFO王东晖在背后操盘,吴裔敏自然属于王东晖派系。
9月30日,金山软件发布公告称,公司执行董事兼首席财务官王东晖因专注于其他事务辞任,首席财务官由王舜德接任。一个月后,吴裔敏提出辞职。
与此同时,以张宏江、王舜德为主的新金山领导班子搭建完成,吴裔敏及原金山词霸CEO贾琳等均被看作知趣离开或是必然清洗。
股改之后的西山居独立运营,其他工作室也被相继分离出去,吴裔敏面对的其实已不是被架空,而是无事可干。早在1月24日,金山软件正式宣布完成旗下游戏工作室“西山居”的股份改制工作。公告显示,根据协议,金山软件对若干附属公司及业务进行重组,归入新成立的“西山居”(WestHouse),并通过股份改制等方式,使管理层拥有并直接参与公司的运作和经营。
任职不到两年,吴裔敏较终选择离开。这种选择是出于“主动”还是“被迫”,无人知晓。而“雷军爱将”邹涛接盘似乎也“蓄谋已久”。

作者:匿名2026次浏览

作者:匿名1902次浏览

作者:焦丽莎2598次浏览

相关文章

No Comments, Be The First!
近期评论
    功能
    网站地图xml地图