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该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊,队员们只得在”坚韧”号上过冬

销售人的客户定位一个圈,医药保健品市场是健康的

员工个体绩效目标是较后设定的,测量标准产量的基本思路是首先测算每一工序岗位的标准作业时间

铝道网】记得在大学时期,有一门专业课叫《劳动定额学》,可惜里面的内容基本毫无印象了。
记得以前公司的一位负责标准工时量测的A君同事当时为我介绍了一遍,我便很容易理解了。
所谓的件工资,其实他的根本或者基础都是计时工资,只不过是作为了科学的换算。
在测算标准工时前,要根据外部市场劳动力价格水平、本公司劳动力成本预算等因素,确定一线人员小时工资额,如10元/小时,接着再开始进行标准产量的测算工作,简单来说,就是测量单位时间内能生产的标准产量,然后用小时工资除以该标准产量,就得到每生产一个单位产品的工资,即单价,作为计件工资的标准,员工多劳多得。
从中我们知道,确定小时工资是基础,量测标准产量是关键,后来所谓计件工资标准以此两个因素作为换算标准。
测量标准产量的基本思路是首先测算每一工序岗位的标准作业时间,如装配一个产品需要花十几秒,对于时间较短的岗位可计量1K产品所花的时间,然后得出一个产品的制造工时,这个测算过程较关键的是要找到测试对象的代表性,既不是以较熟练、较快作为标准,也不是以相对较慢的作为标准,需要来回几次的测试与调整才能得到较为真实的数据。
A君当年为此事专门申请购置了秒表,带领助手每天在产线进行观察测算,经过两个多星期,将部生产岗位的标准工时测试了一遍,得到了标准工时表。
然后,将得到的每一个工序制造一个产品所花费的时间换算为小时,可以得到每小时生产的产品数,以K作为单位,并考虑效率因素(相当于人员loading),因为并不是每个岗位都在百分百的在连续生产,效率因素以百分比来确定。
接着,用之前确定的小时工资额除以每小时生产的产品数量,即可以得到每K产品的单价,这就是计件工资标准,作为给员工计算计件工资的依据。
标准工时的概念是把员工的投入全部换算时间,时间对于所有人都是公平的,抛开了其他外界因素的影响,因此,把时间作为衡量标准是较准确和科学的。
标准工时不能一成不变,还需要根据变化情况不断调整、修正,比如新工艺、新设备、新产品的导入,都会带来标准工时的调整。
标准工时虽说并不复杂,但是对于制造企业来说,却是非常重要,他是体现人员效率较重要的标尺。
说明:标准产量是指单位时间内所能生产产品的标准数量;标准工时则倒过来,是指生产1个产品所要花费的时间;两者均可作为产品单价的依据,道理是一样的。

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

铝道网】20世纪70年代,美国著名心理学家麦克利兰(McClelland)提出胜任力(Competency)理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种新视角,胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估,讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。
一、胜任力与人力资源绩效管理的关系
胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征,指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出,胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下:靠前,通过被设定的标准测量,可以预测员工的工作绩效,进而对员工进行激励,并促使其能力的开发与提高;第二,胜任力的可区分性,可以按照不同的工作绩效划把员工分为或合格的不同等级;第三,动态性强,会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之,胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效,另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。
二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建
1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理,主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合,不断开发员工的胜任力,提高员工作绩效,实现组织发展的循环过程。
设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位较高层,然后才是各层级依据组织的整体目标,制定出各层级的绩效目标,员工个体绩效目标是较后设定的。在设定过程中应把握以下几点:靠前,保持单位目标与员工目标的一致性,双方共同促进共同发展;第二,目标的设定建立在共信的前提下,才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现;第三,目标的设定需遵循的“SMART”目标原则,做到简洁明了;第四,量化指标,个人绩效目标通常是设定2至5个。
设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标,即是规定出相应的工作行为要求,方式是建立胜任力特征模型。步骤如下:靠前,绩效标准确定;第二,效标样本选择与获取效标样本数据资料;第三,数据资料分析与胜任力模型建立;第四,胜任力特征模型的验证。
2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果,个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥,受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力,需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合,经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中,将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。
3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系,并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括:工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力,在实际培训中,应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高,可通过传统的技能培训;提高内隐性胜任力,则需要专门的组织培训方法,即采用一些仿真程度较高的方法,比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等,较重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。
4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容,但它通常被人们忽略,监控形式、评估量化,反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中,绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务,它有四种方式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现,给予员工针对性的辅导与鼓励,并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件,高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。
总之,胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好,它可促进企业与员工的“合作双赢”:员工绩效和胜任力可以增强,企业绩效和战略也得以实现。

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