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该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊,队员们只得在”坚韧”号上过冬

销售人的客户定位一个圈,医药保健品市场是健康的

资收购其主要竞争对手——原打算也去纳斯达克上市的聚众传媒,企业应该根据自身的发展战略

铝道网】关注全聚德

铝道网】2006年伊始,分众传媒就导演了两大并购案:先是以1.83亿美元收购了该领域的第三大公司——框架传媒,几天之后,又以3.25亿美元资收购其主要竞争对手——原打算也去纳斯达克上市的聚众传媒。

铝道网】美国着名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题,例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等,将直接决定兼并重组的成败。

S:历史悠久,特色鲜明,工艺独特,驰名中外;

很多公司上市后,为了填充内容,或者为了实现战略转型,提高自身核心竞争力,通常会进行一系列并购。而除了以上市公司主导的并购外,近期国内发生的系列非上市公司主导的并购也越演越烈。千橡互动就是这样一家典型由并购发展壮大的公司。通过大量并购,目前千橡互动已拥有了猫扑网、DuDu.com、魔兽世界中国网、UUME、DONEWS等五大平台。为上市做了充分的题材准备。

1、能否实现战略协同

W:食品加工业对其是一个从未进入的领域,产品标准化程度低,工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术和管理的难题需解决;

随着纳斯达克上的中国概念股越来越多,中国企业越发向往海外上市。但现实情况是,上市毕竟是少数,剩下的多半要通过并购的方式创投才能实现退出。集富亚洲董事总经理暨北亚主管陈镇洪说:“从投资者角度来说,可能并购比上市好。我听说
80%的公司上市以后股价跌破上市价钱,所以上市虽然容易,但是真正可以赚到钱并不是想象的那么容易。”上海鼎嘉投资基金管理有限公司合伙人林慧娟则表示,有70%的创投资金是通过企业并购完成退出的。

企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购,不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略,或往往偏离了自身发展战略,在形形色色的认识下开展并购,要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

O:世界全球经济一体化进程加快,中国加入WTO;

在经历了产业的高速增长过程之后,现金流的积累以及产业集中度的弱势为龙头企业通过并购消化过剩的产能提供了条件。股权分置的改革为投资者通过二级市场采取并购活动提供了便利,而随着《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》和《上市公司收购管理办法》等一系列政策法规的出台,大规模市场化的并购活动更是指日可待。一系列的并购案例,在某种意义上也预示着新经济并购高峰期的到来。

1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法,开始大规模扩张运动。截至到2001年,国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构,但由于这些并购没有统一的发展战略的指导,并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同,因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。

T:国际资本进入中国市场,麦当劳、肯德基为首的国际餐饮大户遍地开花,带来了空前的竞争和挑战。

如此看来,并购是创投机构实现资金退出的较主要方式,也是企业做大做强的有效途径。买与卖,看似简单,却又玄之又玄。目前,哪些行业是并购交易的热点?并购在中国的政策法律环境如何?买方与卖方又在怎样的游戏规则下实现各自的目标的呢?

从动态角度看,要实现兼并重组后的战略协同,要求并购者至少能够做到以下三点:

对于食品加工业来说,在刚进入国际市场时可采用间接出口的进入模式,帮助其降低进入国际市场的风险。

三大热门并购领域

靠前,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。

当其食品加工业在国际市场上逐渐成熟时,可采用直接出口的进入模式,使其可以直接了解国际市场的消费者的偏好,可以建立自己的销售网络,形成自己独特的市场营销模式,提高自身的经济效益。

清科集团推出的《2006年上半年中国并购市场研究报告》显示,今年上半年我国的并购市场非常活跃。其中TMT(即技术、媒体和电信)、医疗保健、能源三个行业披露的并购总额达13.35亿美元。并购方或被并购方有风险资本或私募基金支持的事件为14件,且都发生在TMT行业。有风险资本或私募基金支持的并购事件数量仅占所有TMT产业并购事件总量的33%,但其并购价值却占了披露价值总额的64%,约为4.52亿美元。

第二,并购者自身拥有的资源和能力,在整合过程中不会被损害,能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

对于餐饮业来说,可采用特许经营的方式进入国际市场。聚德可利用特许经营管理模式,实现标准化经营,以较大限度地扩大自身品牌的影响力;全聚德还可利用较少的资金,迅速拓展国际市场;全聚德还可通过特许经营的方式降低政治风险。

报告显示,2006年上半年,TMT产业内并购事件的平均规模为2826万美元。其中,分众传媒收购聚众传媒的事件较引人注目。比较起来,医疗保健行业并购事件的规模较小,平均仅有900万美元,而能源行业收购价格都较高,平均为1.5亿美元,远远高于其他行业。

第三,并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合,创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

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“风险资本和私募基金在中国内地并购市场的作用不容低估,他们将花更多时间,投更多钱到中国的并购市场,甚至将挖掘一些中国国有企业并购的机会。”清科集团创始人总裁兼首席执行官倪正东表示,在接下来的时间里,风险资本和私募基金还将投更多钱到中国的并购市场。

2、组织结构设计是否合理

报告预测,今年下半年,海外直接投资和国内母公司对子公司整合并购会有所增加,一些等待政府审批的并购事件也会在下半年出结果,但并购市场总体将稳定发展,不会有太大的波动。

在兼并重组过程中,两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配,重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构,使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外,通过调整或设计全新的组织结构,还可以实现对合并后双方业务的有效管理。

除了股权分置改革外,中国在财务制度上也将有重大变化。2006年2月15日,财政部发布了包括1项基本准则和38项具体准则在内的企业会计准则体系。该会计准则体系自2007年1月1日起在上市公司范围内执行。清科公司认为,新准则的实施标志着我国的企业会计准则体系实现了与国际财务报告准则之间的趋同,将对企业并购产生重大影响。

组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素,一是企业总部的职能定位,二是企业的业务管理模式,这包括产品线、价值链、地域等要素。在明确企业组织结构整合目标的情况下,另一个重要的问题是整合平台的选择,即以哪一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常,有两个主要的标准:一是基于资源,如以上市公司为平台进行整合,从而充分发挥上市公司的融资功能;二是基于能力,以更具经营能力的企业为平台进行整合,从而提升整体的盈利能力。

买家看什么

企业组织制度如何进行整合,取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好,则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度,往往会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造就显得特别重要,因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。如果整合过程过长,逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的产生。例如,在新的战略和组织结构不明朗的情况下,由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化,运作过程中发生的问题不能及时解决,导致运作效率不能达到正常状态,关键人员流失或整体士气低下等。

负责空中网并购业务的空中网首席财务官甘剑平表示,他们看的是产品、技术、市场份额、互补性、发展方向、团队等方面因素的性价比,其中较重要的是市场份额和团队两个方面。

3、人力资源整合是否有效

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人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重,人力资源整合是否有效,直接决定着企业并购的成败。一般情况下,在资本融合之后,企业必须首先解决三大难题:靠前,管理岗位问题。合并之后,很多管理岗位被撤消了,一些岗位的职能需要调整。谁上谁下,谁的收入提高,谁的收入减少都成为难题。第二,如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓,不至于影响绩效,不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三,如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度?如何保证公司在人力资源安排上的权力?而这一问题是较难的问题。

在人力资源的整合过程中,至少有四个关键问题要考虑到:一是核心人力资源的保护问题;二是人力资源管理制度的统一问题;三是权力分配问题;四是文化统一问题。如果考虑不周,将会引发一系列问题。比如,核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳,“失意”员工的不满引起负面影响,失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷等等。这些问题如果控制不好,就可能引发危机。

1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补成长的缺口。另外,由于康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

人力资源的整合有两个方面的内容:一是外部整合,使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合;二是内部整合,使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面,来实现新企业人力资源的有效配置。

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