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该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊,队员们只得在”坚韧”号上过冬

销售人的客户定位一个圈,医药保健品市场是健康的

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铝道网】由于条件和环境的变化,对在管理过程中积累起来的问题,靠管理本身的力量已不能解决。从“管理”向“治理”的跨越,是我国金融业发展进入新阶段的必然选择。“管理”与“治理”,虽然仅一字之差,开启的却是金融业发展的新时代,一片系统治理、源头治理和依法治理的新天地。金融业治理一定会遇到管理时期没有出现过的各种问题,但在寻求解决这些问题的过程中,我国金融业必将登上更新和更高的平台,这也是球靠前大货币体的不二选择。
从“管理”走向“治理”,我国金融业正面临一次历史性挑战与机遇。
到2013年末,我国金融总资产达到151.4万亿,成为全球靠前大货币体,随着金融主体多元的发育,已形成商业银行以及保险、证券、基金、信托、租赁公司等共同发展、多层次竞争格局。但面对新的形势与变化,原有“管理”思维下的模式、路径、手段和措施等,越来越显露出捉襟见肘、足不适履甚至削足适履的窘态。具体讲,金融业存在的“市场集中度高、客户趋同性强和产品同质化”三大顽疾所导致的扭曲市场关系并窒息市场活力、放大经营风险并侵蚀金融生态、弱化经营功能并滋生无序竞争等现象,正处于“管不了、管不好和管不住”的状况。
对金融监管部门来说,由于管理目标的相对单一性、管理对象的相对分离性和管理手段的相对滞后性,以及管理制度的“挤出”效应,虽然能引导和约束金融机构的市场行为,但难以解决其背后所形成的诸如“失衡”、“失序”等趋势性、结构性问题。对金融机构来讲,在“利润导向考核、资产规模冲动和短期业绩考评”的管理思想支配下,采取放大管理套利效应,形成的不同阶段、业务和客户对象的商业模式和行动路径,虽然具有解决金融机构几乎全部短期问题与矛盾的潜质,但缺少解决长期问题的特质。内生动力极其不足。
比如,按照巴塞尔协议3的规定,本来资本是能约束资产过度扩张的,但由于相关制度对“资本”定义的宽性和资本实际补充的变通,金融机构比较容易挣脱“杠杆率”的束缚,取得政策性“扩张空间”。另外,由于我国没有对金融机构市场业务总量份额的限制,缺少关于特定对象和业务分散的制度性安排,无论银行、保险,还是证券、基金,其业务量前五位的对象,总市场份额一般会超过50%。市场集中度矛盾日益尖锐;再如,在“急功近利”的管理预期驱使下,金融机构以复制或嫁接业务产品为主导手段的格局,使得表内业务产品少有动力,而对表外业务产品过度热衷,遂之走向了变异形态的另一种产品同质化之路。
当前,不管是委托定向投资业务,还是传统的委托贷款业务,还有证券、基金、保险公司的各类资产管理业务,不断推出的所谓新产品和新业务,不过是与监管部门赛跑、抢政策时间“窗口期”的同业业务“翻墙”之作而已。还有,近年来,监管部门提出了对地方政府性债务平台和房地产贷款的控制要求,结果债务总额反而越来越多,还催生了信托、租赁公司等“影子银行”的快速发展。客户趋同性问题变得更复杂。
由于条件和环境的变化,对这种在管理过程中积累起来的问题,靠管理本身的力量已不能解决。
从“管理”向“治理”的跨越,是我国金融业发展新进程、新阶段的必然选择。“管理”与“治理”,虽然只有一字之差,开启的却是金融业发展的新纪元,一片系统治理、源头治理和依法治理的新天地。金融业从“管理”向“治理”的跨越,是一项系统工程,为此,需要处理好金融生态和大社会经济生态的关系。
金融业一切活动的出发点和落脚点,都应体现在为实体经济服务上,这是金融业系统治理应遵循的重要原则和标准。这意味着要加大金融市场的开放力度,在增强透明度的同时,增多市场参与的主体对象;意味着调整政府性资源体与特定金融机构独享公共资源品的合作格局,在增多市场竞争公平要素的同时,减少甚至消除垄断经营的土壤;意味着协调货币、资本、期货等市场的关系,打破因为制度、体制性红利形成的利益壁垒,以存款利率的市场化改革为主要内容,压缩政策、体制等套利空间,修正扭曲的市场价格关系。从短期看,这些可能会给金融业的发展和经营带来一定程度的影响,而从长期看,则是金融业治理的应有之义。
金融业从“管理”向“治理”的跨越,需要始终扭住“源头”不放松。这个“源头”就是金融机构每个单体。以我国加入世贸组织和接受巴塞尔协议为标志,金融业单体的内部治理逐步起步并完善,形成了董事会、监事会和经营管理层的基本架构。但应当指出,这一架构本质上体现的是“管理”而非“治理”。
大部分情形下,由于目标的趋同,加上工作内容和手段的交织,三者的角色和职能定位不仅模糊而且还互换和互补,而互为制约的作用却十分有限。这种因为内生性约束动力的变异或缺失,必然使得诸如市场集中度、客户趋同性、产品同质化等影响金融业发展的方向性或敏感性问题越积越重,越积越危险。更可怕的是,在有些领域和时候,这些问题还成了金融机构单体生存的手段和内容。就是说,可能“致命”的问题反倒成了特定时期的生存资源。从这个意义上说,开启金融业治理新时代,是我国金融业的一次自我革命,需要摈弃“恋小利、弃大势”的思维惯性和行为路径,在强化“制衡”中优化决策机制,把握发展主流,通过“制衡”求得“平衡”。
金融业从“管理”向“治理”的跨越,更需要坚持和弘扬法制精神,依法治理处理好监管部门与金融机构、金融机构与各类客户的关系。
监管部门应在“法无授权不可为”的原则下,协调好不同对象、不同层面、不同业务的统一市场行为,保持监管的效力和活力,平衡市场的压力和弹性。同时,把监管的长、中、短期思想、原则和内容,与金融机构内部治理的各项目标有机融合;金融机构则应以守法经营的思维底线展开业务合作,丰富业务创新,把创新的效果标准定位在服务实体经济的效率高低上。此外,还需从法制的高度,规范金融机构董事会、监事会和经营管理层各自的行为尺度、活动边界,真正做到依法约束而不是道德或纪律约束;各类客户在强化契约精神的基础上,增强与金融机构合作过程、内容和方式的选择性,并以依规合法为重要标准,倒逼健康金融治理生态的形成。
金融业治理需要走的路还很长,也一定会遇到管理时期没有出现过的各种问题。而在寻求解决这些问题的过程中,我国金融业必将登上更新更高的平台,这也是全球靠前大货币体的不二选择。

铝道网】不要忽略那些接近潜在顾客的机会,你完有机会将随便看看的顾客转化为实际购买者。
去年秋天,我四处寻找iPad保护套。我在Twitter和Facebook上征询他人的意见,当时有人建议我到Dodocase的网站上看看,这家公司采用美国较传统的书籍装订技术生产iPad保护套,他们生产的Moleskine笔记本如雷贯耳。
我非常喜欢它的外观但却发现它根本没有多大的销量。于是我发出一条消息:“在Dodo上寻找iPad保护套,但是没有收获,还有其他建议吗?”
Dodo公司的竞争对手,BeaconCases公司的联合创始人麦特·温斯洛(MattWinslow)给了我一条回复,建议我看看他们公司的产品。
随后他给我发了电子邮件,详细分析了Beacon公司几款产品的优劣,特别提及一款功能独特的产品,这款产品以一个精巧的木制装置为iPad提供保护,松紧适宜。
我寻找iPad保护套的经历并非个案,你也可能体验到同样的购买过程。
你需要牢记于心的一点是:你的顾客也正在重复同样的过程,而且在弹指之间,他们能够获得比以往丰富得多的信息。其中的一些信息,可能是由你提供的(在公司的官网、博客或Facebook上面);另外一些信息,则来自外部渠道。在与你的店员接触之前,顾客都喜欢自己做些准备功课。
如何接近潜在顾客并促成购买? 倾听社交媒体渠道的声音
在Twitter、Facebook和LinkedIn等社交媒体平台上对一定的关键词进行监测,或者在社交问答网站Focus或Quora等平台监测特定的话题,以寻找到公司产品的潜在买家。
Beacon公司的温斯洛能够找到我,是因为他长期关注“iPad保护套”及竞争对手的名字等关键词。他通过Twitter的搜索框(search.twitter.com)进行关键词监测。还有一些免费或收费的工具也可以承担类似的工作,比如谷歌的GoogleAlerts等等。
提供切实有用的信息
较精明的营销商,要“借竞争对手为自己做文章以争取关注,并率先形成品牌印象”。要做到这一点,可以在Facebook、公司博客、网络讨论空间或电子书中,根据消费者关注的问题发表相应的内容,列明你的产品优缺点各是什么。
温斯洛的策略是,首先是为挑选iPad保护套的顾客提供建议,其次才是推销Beacon公司的产品。乍一看这似乎有点奇怪:难道他不想多销售一些自己公司的产品?
但你要知道,几乎没有任何一个产品能够在各个方面都符合消费者的需求,如果他强行推销自己公司的产品,不但会令消费者不满,这些未能如愿的消费者的抱怨还会在社会化网络中被加倍放大地传播出去。
我非常欣赏温斯洛去年秋天与我沟通时的诚实:“如果你需要寻找一个手感极好的保护套,Dodo公司的产品无疑是较合适的。但如何你考虑的是耐用性的话,我建议你试试我们Beacon的产品。”
营销和销售协同作战
在大型组织机构内部,需要确保销售和营销的均衡配合。行之有效的建议包括:市场营销人员要包装出利于销售的内容,比如与竞争对手相比的价格优势或一些产品特性介绍手册等等,还要不定期参与到产品的生产、竞价及销售过程中。在销售部和营销部之间促成部门管理者的人员流动,也同样重要。

铝道网】有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·……
有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员,相互之间则是一个奇怪的称呼:伙伴,对除门店以外的其他公司部门,则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克,“伙伴”被看做是“销售美好体验”的较关键环节,也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分,而另一个星巴克文化的成分,就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股划,它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会,即便你是兼职员工,在满足了较低工时要求的条件下也同样能够享受,此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克伙伴资源副总裁,即通常公司里的人力资源,她透露,对于每一位新加入星巴克的员工,除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训,包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月,星巴克大学成立,这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡,星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说,这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成
作为一家咖啡连锁零售商,如你所见,星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露,较近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右,而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店,在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说,一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后,可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说,每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘 1、招聘方式
校园招聘—管理培训生项目:在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中,开放职位的部门均为门店,到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后,还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同,但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐:针对门店普通员工的岗位,星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生:除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生,星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径:经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择,比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说,支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则
与他人开展良好合作:星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线,而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先:顾客在接触其产品之前首先接触的是员工,员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
的学习能力:也许你得从一位门店的咖啡师做起,但只要你具备学习能力,你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力:尤其是当你希望在未来领导一个团队时,比如领导自己门店的员工,甚至是领导一个区域的门店经营,这种能力很重要。
三、职业发展路径 1、门店垂直晋升路径
对于在门店工作的员工,他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称,每两个职位间并没有严格的时间间隔,员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展,每年大约有20%的员工获得各类升职。
2、跨部门发展路径
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店,换部门工作。在通过跨部门应聘面试后,公司将根据员工的具体能力,再结合公司需求给予相应职位。余华说,每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
3、升迁和跨部门的条件
个人能力是否达到升迁标准:在原有职位做得好不好是前提。
业务知识是否积累到标准:在条件不成熟时,员工可以申请相关的培训以弥补弱势。
是否有职位空缺:公司职位一般是一个萝卜一个坑,只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。
四、星巴克的培训体系
在星巴克,所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外,还必须要参与一段时期的门店见习和考核,同时接受咖啡知识的培训。
1、门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言,门店培训的持续时间约为两到三周。
这期间,新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起,整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员,星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言,对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
2、咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初,新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训,主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识,在培训结束后,新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后,员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道,在每年的星咖啡知识比赛中,公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工,并且授予他们这两个称号,然后在次年对其再次进行认证,通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个,咖啡公使不到20个。”余华说,拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职,比如可以申请星巴克大学的讲师职位。
3、星巴克大学
这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外,还可以报名入学,接受更加系统性的培训,为今后进一步提升做知识技能储备。
像所有企业大学一样,他们提供的课程主要是:
新员工课程:包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。
员工推荐课程:这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的,比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时,在接受资格面试之前,会被要求接受这一类的培训。
员工进阶课程:这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期,但培训时间会被分成多部分,这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。
五、星巴克的福利措施
不同的公司针对员工会设计不同的福利政策,但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注,星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。
1、股票
余华透露,每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票,包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时,一年做满360小时就可以享受当年的股票了,第二年这个股票就能够兑现。”
当然,这个股票发放存在一个标准体系。每一年,星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票,员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
2、保险
除了国家规定的保险,公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说,星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划,公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外,他们能够向委员会提出申请,并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。

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