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麦当劳每秒销售145只汉堡包,】只要企业能以趣味化、娱乐化来吸引大众眼球和市场关注

构建起市、区、街道、社区、网格,霸王股价一度重挫10.1%

神州人走进娱乐营销时期,张高管的应有尽有营销就如尤为

铝道网】这是一个民娱乐的时代,这是一个娱乐营销的时代。
19世纪的营销是想出来的,20世纪是做出来的,21世纪的营销将是“玩”出来的。
让我们来看一看中国娱乐营销风起云涌的大背景:
2006年,新生代市场检测机构CMMS数据显示,看电视、上网、听音乐、唱卡拉OK、听音
乐会等娱乐方式构成了中国人的立体娱乐空间。
而在中国消费者经常收看的电视节目中,综艺节目、音乐节目、旅游休闲节目、电视征婚以
及和休闲娱乐有关的节目在近几年的收视率都在逐步上升。
另外,2006年中国电视剧产量已增至13872集,电影增至399部,从数量上,也可以对中国的娱乐消费“以一管而窥全豹”。
“芙蓉姐姐”和“后舍男生”的走红网络; “超级女声”的红遍大江南北;
甚至“百家讲坛”的专家学者们也开始“娱乐一把”。。。。。。
这一切的一切,都在诉说着一个事实:中国人进入了一个疯狂的“娱乐时代”。
在“全体娱乐”的大背景下,中国人走进娱乐营销时代,似乎就是顺理成章的了。
首先,娱乐是有品牌价值的。当产品同质化已经成为社会的普遍现象的时候,娱乐精神和娱乐元素,成为帮助产品“添油加醋”的配方,娱乐就是企业的副产品;
其次,娱乐能潜移默化地帮企业卖品牌。对企业而言,把握消费者的消费心理,通过娱乐化的方式,选择娱乐化的媒介与消费者进行情感互动,在欢声笑语中将品牌精神与产品信息潜移默化地传递给消费者,无疑是品牌传播的较佳方式;
再次,搭上娱乐营销的翅膀,借用娱乐时代的“眼球效应”,同样是借力打力的有效方式。
“一切行业都是娱乐业。”美国著名管理学者斯科特?麦克凯恩这样说道。商业的本质就是做秀。这样的语言虽然偏激,但是自有它的道理。
娱乐,品牌的核心价值
品牌的核心价值是品牌的精髓,它代表一个品牌的较中心,不因时间的变迁而转移。
譬如,海尔的核心价值是“真诚”,直接表现出来的品牌口号是“真诚到永远”,同样的,它的产品研发、星级服务、宣传推广等也都是对这一理念的诠释和延展。
把娱乐、欢乐,作为品牌的核心价值,这是很多国际消费品的杀手锏:
百事可乐总是为其“新一代的选择”提供超大阵容、超流行、超酷超玄的明星和演艺活动,让目标消费群在娱乐的享受中感受到了百事可乐的文化和理念;
可口可乐和麦当劳甚至直接就以“欢乐”作为品牌的核心价值。。。。。。
在国内,一些成熟品牌也开始为品牌内涵增添娱乐价值。比如:动感地带一直以“我的地盘我做主”为品牌口号,把年轻人追求时尚、好玩、探索的个性表达得淋漓尽致;
2001年,生力啤酒的“生力啤酒,有点野噢!”系列传播,就反映了现代年轻人内心中的那个有点邪恶、有点顽皮的自我。表现他们怎样以轻度恶作剧的方式,去逗逗别人,并热衷于看人家慌乱尴尬样子的欢乐情节。
当别的白酒品牌还在拼命向“文化”、“历史”、“文物”、“功能”等俗套里钻的时候,枝江大曲却另辟蹊径,走出了一条特立独行的娱乐化路线。“越来越好,越来越近,每次见面都来一瓶!枝江大曲,枝江大曲,喝吧!”伴随者劲歌热舞,枝江大曲将白酒的娱乐行销达至高潮。
随着国内“好男儿”、“快乐男声”等“选秀”节目的走红,标志着在美丽与时尚界,以前由女人独享的“女色时代”,在悄悄地起着变化,“男色消费”正初露端倪。
才子男装正是抓住了这一消费趋势,适时推出了“时尚国粹”服装,以梅花、印章、青花瓷、书法、山水、戏剧脸谱等中国较典型的国粹,应用到才子男装的服饰设计中,创造出别具韵味和才子品牌特色的系列产品。并由此演绎出“男人进入美丽时代”的品牌主题,倡导“美丽着装”与“美丽生活方式”,以更具时尚品位的诉求开始在新现代男人中引起共鸣。
以娱乐的名义打造品牌联盟
创造和维持一个品牌联盟,正在成为企业竞争的战略趋势。有着共同目标受众和DNA的品牌达成品牌战略合作关系,在品牌内涵、传播影响、优质客户开发和业务延伸上都能占得先机。
我们所熟知的“麦当劳+可口可乐”联盟,是因为二者都强调快乐;
“肯德基+百事可乐”联盟,则因为他们都属于挑战者、“年轻一代”的角色。
多年以来,“动感地带”与“周杰伦”、彩信、无线上网等好玩的明星与事物联系在一起,所以一直是“酷、炫、动感时尚”的代名词。2005年,“动感地带”更与世界体育赛事NBA联姻,在NBA篮球大篷车在中国10大城市巡回表演中,将自身的品牌传播置入其中,实现了品牌增值。
动感地带客户只要撕下报纸上的“我的地盘串联券”,便可以去现场领取动感地带派送的礼物;
动感地带在现场设置的品牌帐篷也引来众多年轻人争相体验,其中的模型手机触摸屏、篮球PS游戏等设施更为现场增添了不少热度。。。。。。
在产品严重同质化的今天,利用品牌联盟的策略,将联盟品牌的娱乐性借用过来,为消费者提供更多的心理感受和文化体验,无疑是为产品加分的好方法。动感地带和NBA之所以能结成联盟,正是有着相同的“新奇、好玩、时尚”的品牌DNA。
产品娱乐化
为什么消费者对SONY和IPOD的产品会爱不释手,因为它们的产品已经娱乐化。在享受产品功能的同时,产品外观和功能设计的娱乐化将能够为消费者创造新的价值体验。国际巨头索尼看到了传统IT业变革的方向,提出了“是娱乐服务业不是制造业”的新策略。索尼爱立信的手机、移动电源产品,超越了手机的产品概念,外观时尚前卫,集通讯与娱乐于一体,这就是为什么很多日本手机已经退出中国的环境下,索爱依然能够在中国市场顽强地生存下去的原因。
有家白酒选用弥勒佛做酒瓶,让人感觉憨笑的同时,更体会到了包容万物的胸怀和处世哲学;可口可乐与魔兽游戏结成联盟,并将魔兽搬上可乐罐,让可乐消费者在享受清凉的同时,还为
魔兽的造型而心动不已;
近年来,数码产品的功能娱乐化可以说是目前数码产品的一个流行趋势,各种功能都被集成到小小的机身中。
高科技+情感=倍增的魅力,数码产品娱乐化,就是产品魅力化的过程。
比如三星的NV3数码相机就集MP4、MP3以及多项娱乐功能于一身,富士的V10中还集成了多款休闲小游戏;目前的MP3、MP4产品更是集成了电子书浏览、FM调频、歌词同步、复读机等多项功能,甚至有些产品还集成了拍照功能。
现在的一些高档手机,同样也把功能娱乐化用到良好。手机附加游戏,那已是很久很久以前的手法了,加入GPS导航系统、蓝牙等等设施,才是较为流行的产品功能。
SONY曾经有一款笔记本电脑,由于过度追求轻薄,造成散热不良,使用时容易死机罢工,但是其优美的外形、苗条轻盈的身材、高贵现代的金属质感,让不少顾客在销售人员实话实说“容易死机”之后仍执迷不悟,非它不买。
娱乐场所渠道化
娱乐场所渠道化,这已是很多奢侈消费品和酒水用品常用的招式,但对于大多消费品来讲,还忽略了这一点。
一个娱乐消费至上的时代。当酒吧成为时尚休闲的代名词,当观赏电影的场所成为一种品质坐标,当KTV成为一种生活方式,当网吧成为媒介、成为终端、成为渠道。我们难道不应该把这些娱乐场所纳入渠道的范畴,进行深耕吗?
目前全国在册的网吧大约有11.3万家,平均每天全国网吧的人流量大约4000万人次,而且集中在18-35岁的人群,抓住这4000万购买欲望高而且购买能力相对比较强的人群,其营销价值不可低估。可口可乐和百事可乐已经拿出它们在超市和夫妻老婆店做品牌的招数,给网吧送冰箱、将海报贴满网吧的每个空隙,甚至不惜拿钱买断广告位,在网吧里和游戏厂家一道做联合促销;
电影成为一种“时尚事件”。电影院的受众集中在15-30岁,大部分观众为单身受过良好的教育,多为大专以上学历,收入较高,尤其在高收入阶层收看电影比例较大。“在同质化竞争的海洋中”,适时加入娱乐化的因子,无疑能化腐朽为神奇。2005年春节,诺基亚“绝色倾城”三款手机上市,手机定位复古时尚,他们选择了六部经典的国外老片,在15个城市巡演,给观众留下了深刻的印象。
同样,KTV、酒吧和健身中心、高尔夫球场等等场所,都是娱乐渠道化、终端化的至佳选择。耐克近年一直在不遗余力地进攻女性市场,它在2004年就成立了NIKEWOMEN会员制组织,针对女性运动市场与健身中心结为合作伙伴,教授健身舞蹈,取得了令人瞩目的成绩。
为公关活动加入娱乐因子
在广告的边际效应越来越下降、市场竞争越来越激烈的情况下,娱乐营销成为企业借助时尚文化进行营销突围的较有效武器之一。如果企业能深刻把握大众的消费心理和娱乐精神,然后通过出色的活动和方式吸引大众的关注,成功就会成为一种相应而来的副产品。
我们的生活就是娱乐。这正是“超级女声”和众多娱乐选秀节目红火的关键所在。
蒙牛酸酸乳赞助超级女声,与湖南卫视一起,2005年在全中国掀起了一场“超级女声”风暴,成为2005中国营销靠前案。
蒙牛酸酸乳的产品定位是“酸酸甜甜”,跟超女的特点非常吻合,二者的结合可谓天衣无缝。再加上超女的平台包含了电视、短信、互联网、报纸等所有方面的媒介整合,包括各区域的宣传表演,当地赞助商的配合,算上各个分赛区及后来的巡回表演,这个节目几乎持续了一整年。这就长时间地为蒙牛酸酸乳作了传播。
蒙牛酸酸乳在整个合作中其产品推广费用只占了销售额的6%,而销售额则由2004年6月的7亿上升到2005年8月的25亿,在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍。
为了配合“蒙牛酸酸乳超级女声”,蒙牛给各地的经销商下定的指令是,在超市里,一定要通过各方面不同的表现方式来表现蒙牛酸酸乳。一类是大型卖场,堆头围绝不可少。当所有粉红色的“蒙牛酸酸乳超级女声”往那里一放的时候,所有的对手都黯然失色,蒙牛产品的价格比同类产品贵10%-20%,还照样比同类产品卖得更好。
综上所述,中国消费者已经进入娱乐消费时代,娱乐化生存与娱乐化消费已是不争的事实。这是一个渴望欢乐的世界。
当娱乐化精神成为一种时代的新风向标时,我们也必须从新的角度去理解营销的本质——营销不再是将冷冰冰的产品硬卖给消费者,而是用娱乐化色彩为产品注入情感的因素,营造一种让他们感到欢愉的氛围,让消费者在得到快乐的同时,主动去购买产品。
正如麦当劳前总裁所说:“记住,我们不属于餐饮业,我们属于娱乐业”。
吸附于娱乐的精灵,透过建设性的娱乐创意,可以让原本平淡无奇的产品和品牌获得灵气,让品牌的蹿红速度正如美国CNN电视台所评论的——比禽流感的流行更快,这就是娱乐营销的魅力。
让我们举起娱乐营销的旗帜,将娱乐进行到底吧!

铝道网】也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意,但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势,那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要,像通用电气和强生(JohnsonJohnson)等重要公司甚至会为员工提供相关的课程,并根据其应用程度予以奖励。
创新者要培养悟性、影响他人,哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的?我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维(SystematicInventiveThinking,SIT)技术。这种技术要求我们在现有框架内思考,利用触手可及的资源开发新创意,然后提升创新层次。
你未必一定要成为团队中较聪明的人。就算你的确是,也不要急于抢在别人前面给出较佳答案。因为这样,你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作,你只好一个人继续唱独角戏。所以,你在提出创意时,要着眼于将其与别人的较佳创意相结合。在别人眼中,你应该是创意的整合者,而不是竞争对手。
作为团队成员,务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如果你对当下的较新趋势不屑一顾,别人很可能会认为你与现实脱节。所以,你要征求大家的意见,问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关联?你如何向局外人士解释项目的重要性?如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来,还是及早抽身为妙。你所确定的创意,必须能在组织选定的道路上稳步前行。
现在,你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要,但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以,你必须锁定得到管理层支持的项目,不要每项举措都插手。如果你才干出众,大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以,项目贵精不贵多:集中精力做出几个漂亮的项目,要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。
当你参与新项目时,要记住:时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的:导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目,到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后,就不要再留恋不舍。
要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手,他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意,他们便故意捣乱,大肆破坏。而同样是这个创意,如果是来自公司外部,比如说竞争对手或咨询顾问,人们又会对它评价过高,因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此,你应该提前预见到这种行为,设法消除其影响。其中一个办法,就是不要将创意与特定的人绑在一起,尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系,能较大限度地确保创意的存活。
在酝酿创意时,要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好,不要在同僚中树敌。一旦你这样做了,你也就不需要再多的敌人,光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋,若想达到目的,就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧,能够以符合伦理的方式纵横整个领域,靠诚信获得影响力。
威尔·罗杰斯(WillRogers)曾经讽刺地说,“你的致命大敌不是无知,而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实,而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票,结果过后却发现根本不是那么回事,那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点,力求客观公正地考量所有数据,包括与你的观点相悖的数据,这样才能保持开放的心态。
用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的靠前要务是确保自己的价值,而要做到这一点,你必须付出时间学习新技能、更新旧技能;否则,你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习,发展和提高你的创新能力。
牢记这些忠告,你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧,发出耀眼的光芒。

铝道网】“完美营销”不完美
张经理可谓临危受命,他从一家商业公司跳槽来到K药业,起初担任公司的营销副经理,原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会,成为营销总经理。这让张经理又喜又悲,喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理,悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”,原来这位经理早有跳槽的想法,近两年有“欺上瞒下”的行为:赊销严重,很可能造成一部分死账;任人唯亲,自己人与合作者达成默契,从中渔利,造成一些账目不清;产品政策混乱,“一锅粥”现象严重。
张经理接任后首先分析产品结构,经过一段时间的梳理后,向高层提出了自己的想法:将营销部门一分为二,自己选择了6个产品重点操作,其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责,他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。
K药业高层经过分析后认为,张经理对产品分析透彻,有自己独到的想法,加上他新上任不熟悉K药业的历史背景,不插手一些问题也好,重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望,给予了张经理很大的支持。
“完美营销”风暴
张经理精简人员和产品后,果断打出了“完美营销”的旗帜,将6个产品一分为二,3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药),3个产品主攻第三终端市场(感冒类药、消炎类药、腹泻类药)。事实上,K药业有近40多个产品,以同类产品居多,张经理选这6个产品的原因是:他认为高端市场应以新药为主,尽量不与其他产品冲突,这3个高端产品就符合这些要求,3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突,但仍旧算是“上等药”,重点主攻卫生院和社区诊所。
同时,他开始加强“管理”:市场部、财务部、销售管理部人员必须力以赴地支持销售人员,一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善,奖励措施等向销售人员倾斜。
配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络,短短的半年时间内,独自营销的6个产品初见成效,较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨:采取现款制度,避免产生死账;产品政策公开化,避免营销人员截留客户的应得利益,加之奖惩严明,营销人员干劲十足,赢得了高层的认可。张经理也有些得意:完美营销风暴正在演绎,销售指标正在节节攀升。
“完美”之下有缺陷
然而,在这半年的时间内,一些问题也逐渐暴露出来:原来的财务账目并没有因为完美营销而消失,张经理的一些客户有老账未清,清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理:“某些客户欠账不还,你们却和他们打得火热,没有道理。”
张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售,忽视了管理人员,无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念,节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务;有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址,让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击,他们认为自己“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”,有点划不来,开始故意刁难销售人员,管理与销售矛盾渐出。
而且,张经理认为“完美营销”只是营销,忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通,“断链”情况经常出现,一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议,张经理总找各种借口不参加,在他看来,他只负责销售,“生产”和自己无关,一旦出现问题,他便向总经理诉苦,导致各部门的关系越来越紧张。
不过,在张经理对“完美营销”的过度关注下,产品销量上升,高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”,在他的干预下,一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。
“孤独的大军”还在前行
2年后的一天,张经理接到通知,高端产品某心血管新药停产半年,原因是生产技术存在问题,不得不进行技术攻关;同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼,区区6个产品就去掉了2个,如何继续操作?K药业高层决定重点开发第三终端,重新对产品“洗牌”,划给张经理8个产品重点操作第三终端,其他仍由新营销部门负责。
张经理有一种被抛弃的感觉,因为第二次“重组”时,领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上,各相关部门针锋相对,言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他:“有的产品脱销,我们得到的信息不真实,导致正常生产,影响了销售;而某感冒类产品却不按市场需求报划,导致100多件产品接近效期,只能报废,损失谁来担?”
考虑再三,张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场,仍旧提出了“完美营销风暴”的口号,希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是,他又接到了一项新的任务:原来的历史遗留问题由他承担一半,再次给他配备了相关人员,成立了清欠组,K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼:到底是销售,还是清欠,这是个问题。
[诊断] 王高俊:职业经理人太职业
本案在行业内比较典型,张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念,但在实施过程中却发生了各种问题,这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义:“职业经理人是一类彬彬有礼,懂得妥协,懂得怎么与合作者谋求利益,而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源,职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲,笔者认为,张经理应该重新认识自己,灵活处理问题。
职业经理人在进入公司之前,应该充分了解企业的实际经营情况,在和公司领导沟通时要多说办法少说理由,多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来,然后分清历史责任,给总经理提供一份自己的操作方案,因为从总经理的角度来看,如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题,那是较好的。所以,张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误,即不敢承担责任或尽量少担责任,大不了拍拍屁股走人,有了成绩是自己的,事情做不好就说是历史原因,正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍,导致后期执行苍白,毕竟问题总是需要解决的。
不全是张经理的错 张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。
从张经理的角度来看,原因有二:
1.趋利避害。趋利避害是人的本能,是绝大部分人几乎一切行动的动因。
张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作,将棘手的清欠工作甩出去,一门心思在新的领域快乐发展,这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错,关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水,不理会客户问题继续合作,无条件牺牲管理人员xuexihr.com的利益,不注重与其他部门的沟通,“自扫门前雪”等做法,都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候,痛苦的联盟就自然形成了,利益链重构成为必然,“独阳不长”,“完美”的快乐自然不能持续。
2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力,尚属于营销专业人才,进入企业6个月后被推上营销总经理的职位,但领导力还不足。张经理的领导力问题,主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业,本身就有思维转变的问题;再从营销副总提升为营销总经理,所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下,就会出现我行我素的状况,只顾自己,只想着自己的“一亩三分地”,待周边环境渐变以致于突破临界点,自己又焉能保全。
从组织的角度来看,也有两点原因:
1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致,完善制度,并切实落实,可以避免或减轻上述现象。张经理到位后,营销制度建设有所加强,其他配套制度并没有与之同步,“一切以市场为重心”的要求只是短期的,长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。
2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会,工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”,恐怕也不一定仅仅是品质问题,“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的,与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后,企业在绩效管理方面的举措,恐怕是没什么举措,因此,就算产品卖得再好,也会突然出现“技术”问题,也会没有理由地“停产”!
三是从总经理的角度来看(其实总经理的问题较大)。首先,总经理没有形成现代管理思路框架,管理手段较为原始;其次,内部沟通体系不完善,属于集权式管理;再次,决策草率,在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上,负有领导责任。
[处方] 王高俊:完美要有全局观
张经理在经过这些挫折之后,必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报,重新认真看待这些问题,并拿出具体的解决措施,让领导理解和认可后逐步解决。其实,总经理不一定要他完全解决这些问题,也可能只需要他把现状做一点点改进而已。
1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际,在战略上争得主管领导或总经理的认可,在战术上需要各级营销人员的认可和配合,在实施中需要得到其他部门的支持和帮助,在考核上要做到公平、公正、公开,此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。
在此,笔者给张经理推荐一种考核方案,以有效化解销售策略执行的困难:把考核方案中的奖金分配分为三个部分,一是过程激励,二是利益均衡,三是额外惊喜。具体做法是,在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现,包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等,执行严格的考核细则和评分,根据公开评分决定奖惩情况,月度或季度兑现;拨出一部分奖金奖励后勤人员,就算是作为一种福利,也可以从心理的角度做到利益均衡,让大家团结一致;在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”,用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人,做到统筹兼顾,为“完美营销”战略的施行带来“人气”,可大大降低执行的难度。
2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品,张经理对产品的分类目的比较明显,只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫,毕竟目前工商合作的追求是利益,合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看,如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等,较大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题(产品滞销、应收账款、呆账死账等)的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱,他就会优先给你付款,优先选择你作为优质合作伙伴,优先选择你的产品作为主打产品等,这样既可以保证营销策略的顺利实施,还可以帮助企业尽快解决遗留问题。因此,张经理必须对自己的产品进行分类管理,找出几个主打产品,制定合理的利润空间,吸引客户的眼球,并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施,让客户享受到和你合作的甜头,其他产品作为补充,形成一个完美的产品线,并让客户持续认可,较终全盘接受“完美营销”观念,只要客户能接受这个观念,公司内外部矛盾就不难解决。
张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”,在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性,在定位上要制定合理的产品营销策略,在选择上要寻找较佳的产品通道,在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性,在服务上要建立良好的售后服务体系,在收款上要注意各种收款技巧的运用,这样“完美营销”才会日趋完美。
凡我所见,皆为客户
既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展,那么问题总是要解决的。
1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任,不仅推动第三终端市场发展,还要解决其他市场问题,“清欠”工作两年前没做,一个轮回下来,现在要做那就做吧,没有什么好忧郁的。痛苦总是有的,不自己化解痛苦,快乐永远“完美”不起来。
2.完成领导角色转变。销售负责人除了要做好销售之外,还担负着组织内部沟通的重要责任,协调各方工作,让销售部门获得内部组织体系的较大支持,将是“完美营销”真正“完美”起来的重要因素。客户不仅是指销售的客户,内部人员一样是销售的客户。只有张经理树立“凡我所见,皆为客户”的思想,才能真正从心底里重视内部沟通,从心底尊重组织其他部门人员。“功夫在诗外”,非销售工作又何尝不是在做销售。
3.推动企业进步。既然打算留下来,张经理就要积极直面企业的种种管理问题。打开心结,重构信任,积极提供建议,推动企业完善相关管理制度、流程,改进绩效管理体系,为企业和谐、持续进步夯实基础,艺术性地辅佐总经理将企业做大、做强。

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