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一半消费者在购买商品之前进行比价,关于小组如何进行工作的知识就流失了一点

三方共同签下环卫保洁移交相关协议,东莞拥有上万家加工贸易企业

他在埃及的金字塔游历时,在社交媒体上还可以分享一些线上商店和线下实体店里发生的故事

铝道网】企业线上和线下业务应该是紧密结合在一起的,你的线上商店和线下实体较好能够想尽一切办法相互支持,如果你只重视其中一部分,都会限制你公司的发展潜力,说不定也会失去许多重要机遇。
去年,当然也包括2014年,许多电子商务网站都开设了实体店,比如WarbyParker,Bonobos,以及Birchbox,他们之所以这么做,主要还是为了给客户提供更好地服务。这些公司之所以选择开设实体商店,主要还是依靠数据分析,数据源告诉他们,哪些地方的顾客群想要拥有线上和线下全部体验。
经过分析处理的数据为这些公司提供了很好的支持,帮助他们做出决策。这些公司不仅可以知道在什么地方扩展自己的业务,同时也能让自己的品牌在客户中产生更大的影响。笔者在此会介绍一些方法,告诉您如何让自己的线上电子商务网站和线下实体商店保持较佳同步状态。
在整体业务框架下培训员工
那些在实体零售店内上班的员工应该对公司的电子商务网站非常熟悉,反之亦然。零售店内的店员应该能够给顾客直接推荐一些网站上的相关产品和服务,这样可以提升顾客在实体零售店内的购物体验。
你的零售店员需要尽可能地帮助顾客使用线上网站,提供指导顾客应该如何找到自己想要的产品。这样做会很好地驱动未来的销售,同时也提升了客户服务体验。电商网站上面应该可以存储一些在实体店内无法提供的商品,这样,如果客户希望寻找一些的特殊商品,他们就会习惯登录线上网站去搜索。
如果实体店内无法为顾客提供特殊颜色,尺寸,或是风格的商品,那么店员要快速查看一下电子商务网站,看看在线上能否找到客户想要的产品。
有些公司,比如PartyCity,它是一家为聚会供应商品的商店,并且允许顾客在实体店内直接登录公司的线上商店,这样一来,PartyCity在某些特定地区还省了不少物流成本,因为顾客在逛实体店的时候就找到了自己心仪的产品。
无论是在实体店内,还是在实体店外,公司应该统一培训员工,确保顾客线上和线下的购物体验能够保持一致,这样的话,还能把一些访客转化成自己的客户。
社交媒体应该为线下和线上商店带来访问量,并且做到互动
公司在社交媒体上与粉丝们分享的内容,需要能一直保持多样性,还要能包含各种不同的媒体表现形式,比如照片、视频、GIF、等等。此外,分享的内容需要能够定位到自己的产品和服务,要选择一些不同的话题吸引用户,如果公司有促销活动,也需要在社交媒体上面保持更新。
另外,在社交媒体上还可以分享一些线上商店和线下实体店里发生的故事,也可以对线上商店和线下实体店的销售情况进行讨论,这样可以引起人们的注意,你的产品和服务业能有更多机遇。
如果可能的话,你还可以在不同地区的社交媒体上,发送一些具有针对性的内容,这样可以只让某些特定顾客看到相关信息内容。
Facebook上的企业客户就可以按照地理位置区分,再根据不同地区的用户,定位到自己的受众群体。这种方式非常有帮助,也很有意义。因此如果你的实体店开在某些特定的区域里面,然后你就可以在社交媒体上发送一些与之相符的信息,这样可以省不少力气,因为你不再需要给全部线上顾客发送一些更新信息了,毕竟某个特定地区分店的营销活动和其他地区的客户没什么关系。
再举个例子吧,比如,化妆品品牌商Sephora在纽约举办了一个营销活动,很可能这个活动只允许纽约临近三个州的客户参加。因此,Sephora就不能对他们部客户分享这一信息,他们必须要定位到指定的地理位置,这时,Facebook就能发挥其作用了,Sephora如果在其官方页面上面发布了这条营销活动信息,那么可以指定一些特定区域的用户,只有他们能够看到这条信息。
通过在实体店内注册电子邮件,创建你的引导性营销
如今,有许多实体零售商店,比如UrbanOutfitters和梅西百货,如果他们的顾客索要发票的时候,他们会告诉顾客会通过电子邮件提供,而不是选择在收银机上直接打印纸质发票。这么做不仅仅是节约了纸张,而且也让这些零售商获取到了现有顾客一个重要的信息,那就是电子邮件地址。
电子邮件是一个很有用的信息,它不仅仅是一种联系方式,而且能够让那些经常逛你实体店的顾客在未来访问下你的线上商店,而现在,当你获取对方电子邮件的时候,可以询问他们是否愿意让自己的电子邮件接收营销信息。此时客户多半会回答愿意,为什么呢?因为他们觉得已经把电子邮件地址告诉你了,自然对你足够信任。所以,你可以编辑好顾客的个人资料,了解他们的购物习惯,然后为他们提供更好的购物体验。
如果你在实体店内收集到了一个顾客的电子邮件地址,那么你就可以围绕这个顾客建立一个客户资料,这将成为一个起点,让你更有组织地去跟踪每位顾客在线上商店和线下实体店中的购物行为。显然这么做对你的业务是相当有帮助的,因为你一旦知道了每位顾客的个人喜好和购物习惯,那么就能够因地制宜,提供个性化的服务。
另外,当你在店内获得了客户的电子邮件地址之后,就可以通过各种方式定位到顾客,比如发送电子邮件营销信息,利用社交网络,或是推送显示广告等等,这样可以驱动客户与线上商店进行更多对话交流,而且也增加了未来访问实体店的机会。
举个例子,Twitter和Facebook允许自己的企业用户利用电子邮件地址去定位目标客户群,这样企业可以给顾客提供相关资讯,提醒顾客经常到店内逛逛,或是发送一些能够帮助提升品牌,并且能巩固品牌与顾客之间关系的信息。
如果说您公司的零售实体店和团队之间的工作缺乏协调,那么可以选择让销售人员驱动更多线上营销,并且通过各种销售渠道获取客户。
开发一款移动App,为线上和线下提供一个无缝购物体验
要想同步你的线上电子商务和线下实体店,较好的方法无疑是开发一款移动App,当顾客走进你的零售店内之后,他们可以使用店内平板电脑访问你的App,或者在实体店内购物的时候,用自己的移动设备访问App。
这款移动App可以让你的顾客比较价格,查看线上商店内有何商品,了解产品更多信息,访问产品线更多内容。此外,App还需要整合社交分享功能,顾客可以在自己的朋友圈内分享自己在店内看到的商品,等等。
通过开发一款满足公司需要的移动App,可以将线上和线下的顾客群联系在一起,并提供了一个更紧密的购物体验,这样对品牌商来说,也能获得顾客靠前手购物习惯数据。
如今,移动手机成了品牌商获取顾客体验的主要触发点,此外,移动手机,也是企业了解顾客在购买环节上每一步操作的主要渠道。
时尚零售商优衣库,就是用自己开发的移动App为其实体店带来了大量客流,优衣库经常会在自己的App上面展示一些品牌服装图片,不仅如此,他们还在开发了许多其他功能的App应用,比如优衣库有一个日程App,一个闹钟App,一个在线商店App,一个发票App,甚至还有一个美容App,优衣库试图为他们的顾客提供更多的附加价值,不过,实现这一目标都是建立在一个基础之上的,那就是,不断提升顾客的品牌体验。
除了上述这些App之外,优衣库的购物App还允许顾客扫描商品上的Logo,一旦扫描完成之后,优衣库就会通过视频为顾客介绍这款商品的辅助信息,比如商品的产品线情况是什么样子,或是服装的风格是什么样子,等等。
优衣库已经创建了一个移动App生态系统,将其各种店内体验和顾客联系起来,对于任何一家公司来说,这都是一个长期目标。如今,许多公司往往只开发一款App应用,用以支持他们的零售实体店和线上电子商务,实际上,你的公司可以完全可以利用更多移动资源,尽可能地与顾客建立起联系,为他们带来更好、更完善的购物体验。

铝道网】没有制度,一个公司失去的是存在的基石。但在过分指导和严格监督的地方,也别指望有奇迹发生。因为人的能力,惟有在身心和谐的情况下,才能发挥到较佳水平。
故事:《谁建造了金字塔?》
金字塔的建造者,不会是奴隶,应该是一批欢快的自由人!靠前个做出这种预言的,是瑞士钟表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游历时,做出了这个预言。
2003年,埃及较高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载的,由30万奴隶所建造。
在400年前,一个钟表匠为什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者证实了布克的判断后,埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣。他想知道这个人到底是凭什么做出那种预言的。
为了搞清这个问题,他开始搜集布克的有关资料。较后,他发现布克是从钟表的制造,预知那个结果的。
布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况?起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。
对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的那种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话:
一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要准确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。
金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
塔·布克是靠前批因反宗教统治,流亡瑞士的钟表匠,他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说,瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为:那样的企业永远造不出瑞士表。
将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的;40%的中国员工认为公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
“请协助我来帮助你。”
电影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声,也道出了一条职场真理:员工对公司贡献的大小,不仅取决于员工本人努力工作的意愿,还受制于公司对员工开展工作的支持程度。
合益集团Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲,认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%,与球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%.
中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的,也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功,反过来,员工也对公司报以忠诚和努力。
日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此,日本员工们仍然觉得,公司还能做得更好,来创造一个支持员工发展的工作环境。
组织支持度的内涵
“组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前,很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,公司总是认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。
合益的研究证明了,员工的敬业态度固然重要,却不足以用来长时间维持较高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。
那么,组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(MarkRoyal)较近七年来一直致力于组织支持度的研究,并在2013年推出了《别把你的好员工推开》一书。他认为,组织支持度有两个关键要素:
较优化的岗位
将员工安置在较适合他们的岗位上,让他们的能力和技术得到较大发挥。在人才部署问题上,领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。
支持性的工作环境
构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中,员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。
员工能够专注于他们较重要的岗位职责上,而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。
现实工作环境中,员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的活儿,却不被告知轻重缓急;疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政,无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务,分散了注意力和精力……
组织环境的支持性不足,受影响较大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意”,马克·罗伊尔说,“而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感!”
组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻,但一般情况下,领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。
马克·罗伊尔认为,这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时,往往也是他们决定离开公司之时。
因此,马克·罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。
领导者们,赶紧摆脱“负激励”的影响,为团队贡献积极的正能量,这样将助您留住的敬业者,同时激发整个组织的绩效。

铝道网2008年1月1日实施的《劳动合同法》,标志着中国劳动法制进入一个新的历史阶段。随着我国经济的快速发展,目前已形成的用工类型包括:劳动合同制用工、劳务派遣制用工、外包用工、退休返聘、实习生、非全日制用工形式。
为进一步了解多元劳动关系的实际运用,研究如何正确选择并规范管理适宜的劳动用工形式,降低企业用工风险,提高企业人力资源利用效率,促进企业发展,本文特对企业应用多元用工关系进行研究与探讨。
一、形成企业多元化用工的原因 1.国家政策的引导
自《劳动合同法》实施至今,充分体现了劳务派遣用工正逐步成为我国企业用工的主要辅助形式,国家以通过法律的形式对劳务派遣用工进行规范。
2.企业经营环境和内部结构的需要
靠前,从多元化用工机制上激励用人政策。用工形式的灵活转变,让的劳务用工成为正式的合同制员工,将绩效差的合同制员工转为劳务、外包等用工,为企业的用人管理提供激励条件。
第二,降低人力成本。一是通过使用劳务派遣、外包、在校实习生等用工形式,大大降低企业在招聘、培训、劳动报酬支付、人员辞退等成本;二是通过对非核心岗位的灵活用工,减少管理成本,让企业更专注于核心资源。
第三,分散用工风险,减少辞退人员的压力,降低劳动纠纷。
二、主要用工形式的SWOT分析 1.劳动合同制 优势。
靠前,对员工的管理更加直接。
第二,企业对劳动合同员工的知情权在法律上得到确立,有利于企业控制员工入职风险。
第三,企业在一定程度上拥有对员工服务期限制的权利。劳动合同法规定,用人单位为员工提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该员工订立协议,约定服务期。
第四,企业赋予员工的权利和责任更加明确,使员工在企业的发展根基扎得更牢更深。通过与员工签订劳动合同,建立平等、信任与和谐的劳动关系,并以契约的形式约定合同服务期限、员工的绩效考核、职业技能要求及行为准则等。同时,劳动合同法也规定了员工辞职的办理、解除劳动合同的条件、不得与其他企业同时建立劳动关系等。
第五,员工更有归属感,具有稳定性和持久性。对企业培养人才、长远发展、调动员工积极性、形成企业凝聚力有利,对员工而言具有保障性、稳定性和发挥个人威力,提升个人有益。
劣势
靠前,用工成本更高。企业需为劳动合同员工支付工资、社会保险、各种福利、招聘费用、培训费用及解除或终止劳动关系所产生的系列费用等等。
第二,员工的忧患意识降低。随着劳动关系的长期化,规范的人性化的管理方法对员工的约束力日趋下降,员工的“铁饭碗”意识将更严重。
机会靠前,有利于培养员工职业竞争力,从而打造企业的核心竞争力。从企业长远发展的需要考虑,企业每年对员工组织培训教育,帮助员工提升职业能力,这对实现企业和员工协同发展将起到很好的促进。
第二,为企业储备高级人才。企业通过自主培养内部人才,建立阶梯式培养划,储备后备管理人才。
风险靠前,内部管理要求更高。新法实施后,用人单位辞退员工的条件更为严格、程序更为复杂、违法辞退的成本要翻倍。与员工协商解约处理不妥善,都可能导致劳动纠纷事件发生。
第二,关键岗位泄密风险。企业绝大部分关键岗位均为劳动合同制用工,因此企业核心技术、内部管理、客户资料存在泄密隐患。
2.劳务派遣制 优势
靠前,降低人力成本和人事管理成本,有利于提高企业的经济效益和管理效率。通过劳务派遣,用人单位的信息搜寻成本、招聘成本及管理成本大大降低。相对于劳动合同制员工来说,劳务派遣的用工成本较低。总体实践上看来,基本可实现“用人不管人,增效不增支”的快捷式用工。
第二,劳务派遣用工形式可将不确定性的各种风险得到有效控制和转移。如工伤申报、辞退减员、违约等棘手的风险事件。专业的劳务派遣机构熟悉劳动保障政策法规,在劳动合同签订、工资支付、社会保险等问题上一般能规范操作,并在工伤处理、离职处理等事件上能主动进行沟通,给以一定专业意见及防范措施,一般的情况下能减少劳动纠纷事件的产生。即使发生劳动争议,由于用工单位与受派遣工没有正式的劳动合同关系,在一定程度下,企业可避免与被派遣员工的直接劳动人事纠纷。
第三,用工方式机动灵活。劳务派遣为企业提供一种及时性人力资源补充和弹性化用人机制,对于企业来说,可以根据自身需求,在业务增加时增加人员,在业务减少时减少人员,按需配置人员。
劣势
靠前,缺少安全感,人员流失率高。企业一般是按需配人,一旦生产任务减少导致减员时,劳务派遣员工往往是主体,他们看不到职业发展前景,因而导致人员流失率高。
第二,缺乏归属感,工作积极性低。受派遣员工身处用工企业,劳动关系主体却属劳务派遣公司,身份不同劳务派遣员工也不属于企业工会成员,不能享受工会福利,因而其缺乏归属感,导致他们缺少工作积极性。
机会靠前,有序的用工激励机制。企业通过建立长效的劳务派遣机制,除缓解用工以外,还能激励员工从劳务派遣身份转为劳动合同制,也能从劳动合同制转为劳务派遣身份,从而形成有效的用工激励机制。第二,有利于企业聘用贤人,“短中择长”。在受派遣的员工和客户企业双方进行互相选择时,企业对满意的员工可重点培养,而后转为直接雇用,实现人力资源使用中的续短为长,提高双向选择的用工意愿。从企业人才储备的角度来看,可将劳务派遣用工打造成企业技能人才储备的资源池。
风险劳动合同法修订后,对劳务派遣管理要求更高,如何合理规避使用劳务派遣工的风险,是企业面临的新问题。
3.业务外包用工 优势
靠前,业务外包使企业提高资源利用率。实施业务外包,企业将集中资源到核心业务上,而专业外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包较大限度地发挥了企业有限资源的作用,加速了企业对外部环境的反应能力,强化了组织的柔性和敏捷性,有效增强了企业的竞争优势,提高了企业的竞争水平。
第二,业务外包可适度降低用工风险。对于生产任务季节性明显或不稳定的企业,可通过获取外部资源降低招用人员的风险。企业通过业务外包方式减少人员补给,同时也将减少劳动争议所带来的麻烦。、
劣势
靠前,可能会导致企业责任外移,管理难度和风险加大。由于在外包经营中缺乏对业务的监控,增大了企业责任外移的可能性,导致质量监控和管理难度加大。外包企业如不积极解决或不能解决,将对企业造成损失。尤其是外包员工在发包企业场地工作,将给安全管理、劳动关系风险、公共秩序及现场管理等方面带来更大的难度和风险,一旦发生安全责任事故,发包企业仍将承担连带责任。
第二,可能挫伤员工工作热情,导致员工失去敬业精神。在业务外包中,必然会牵涉到部分员工的利益,如果他们知道他们的工作被外包只是时间问题的话,员工的工作热情和职业道德会降低,他们会失去对企业的信心和工作的原动力,从而导致工作业绩明显下降。
机会业务外包能够使企业专注核心业务、提高企业劳动生产率。企业实施业务外包,可以将非核心业务转移出去,借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势,从而把主要精力放在企业的核心业务上。
风险靠前,知识产权被盗用、商业和技术信息外泄风险加大。企业在与外包方合作的过程中,产品标准、客户信息及经营情况将可能传递给外包方,这将留下保密隐患。一旦外包方将信息泄漏给外部或竞争对手,将给企业带来不可估量的经济损失。
第二,外包商的选择风险。企业对于业务外包有许多中选择,挑选了错误的外包企业能导致关键技术的失败,因而失去竞争的领先地位。如果外包企业存在内部管理混乱、员工素质差、业务水平低等问题,造成员工素质、技能不高,将对企业的产品质量、交付率等造成影响。
4.退休返聘 5.实习生 6.非全日制用工 三、主要用工形式的成功应用
根据企业的性质与经营特点,针对性地选择用工形式,以某制造企业为例,在各个发展阶段中,引入不同的用工模式,为企业的发展提供有力的人力资源保障,具体为:2007年,率先在集团内部与劳务派遣公司合作,尝试劳务派遣用工模式,首次派遣用工300余名。自使用劳务派遣用工至今,节约直接用工成本约920.53万元,同时有效降低了招聘、培训等成本。
2009年,为形成良性的竞争机制,公司决定引入第二家劳务派遣公司,以提升服务质量,降低用工风险。
2012年,为专注核心业务发展,提升人均劳效,公司大力推进非关键工序外包。目前,公司已实现49个非关键工序的外包,使用外包人员达600余人。
四、多元用工形式适用范围
多元的用工形式,应该以劳动合同制用工为核心,以劳务派遣、工序外包、非全日制用工、退休返聘等用工形式为辅,形成多元的、灵活的组合式用工模式,为企业的快速发展提供有力支持。
通过实践积累,对在一定规模的企业中,各类岗位适用的用工形式提供以下建议:劳动合同制:适用于关键技术性岗位、职能管理核心岗位、帮助企业实现战略目标、提高企业竞争优势的岗位;劳务派遣制:适用于企业中临时性、辅助性、替代性工作岗位、非企业核心竞争力岗位;劳务外包用工:适用于企业非关键操作岗位;实习生:适用于企业非竞争力的事务性岗位;退休返聘人员:适用于涉及专业技术、法律等要求经验丰富的岗位;非全日制用工:适用于临时性、事务性或替代性强但具备一定资质或相关经验的岗位。
五、企业目前存在的用工形式问题 1.缺乏对多元化用工人员的激励
根据马斯洛的需求层次理论,在满足了多元化用工人员的基本物质需求、安全就业需求后,他们会进一步寻求更高层次的需求。由于企业的劳务派遣、外包人员大量从事操作性辅助岗位,岗位技能要求较低,晋升机会少,因此,需要建立多元化用工激励调动人员的工作积极性。
2.缺乏对企业的归属感
由于劳务派遣、外包人员、实习生、返聘等人员与企业建立的是劳务关系,该类人员在企业属于临时性的服务,稳定性差,很难融入企业文化,造成对企业的归属感不强,很难忠诚、敬业地服务于公司。
3.一定程度上加大企业管理成本
即便是非关键岗位,人员的频繁更换,导致生产效率的下降,增加企业对新上岗人员的培训成本。
六、有效实现企业多元化用工的措施
靠前,制造型企业转型应大力推进非关键工序外包。劳动合同法修订后,企业应考虑逐步将原有大量使用劳务派遣用工模式向工序外包转型,梳理核心岗位、一般岗位、辅助性等岗位性质,对现有及新增工序进行评估,将有限的资源用于企业核心业务,提升企业人均劳效。
第二,对多元化的用工建立多元化的激励政策。一是通过荣誉、奖金等形式激励。企业通过鼓励各类用工形式的人员参与企业管理,提供合理化建议等形式,实行给予荣誉或非工资形式支付的货币作为激励。二是各种用工形式的灵活转换。将的劳务用工人员通过转编成为企业劳动合同制员工,通过对的实习生提前做好人才的储备。
第三,企业应积极利用党工团的组织力量,丰富各种用工人员的业余生活,给予员工更多的相处、交流的空间和机会。帮助各类用工人员形成良好的人际关系,融入快乐的工作中。
第四,企业人力资源管理者,应敢于探索和尝试不同用工模式的组合,对有效的工作方式进行积累和分享,为企业较大化降低人力资源成本和风险。
综上所述,在合适的岗位上选择适合的用工模式,是企业实现战略目标,保持和提高企业竞争优势的有力保障。作为人力资源管理者,应从企业的长期规划和经营模式选择灵活的用工形式组合,通过不断探究,找到解决人力需求的较优方式。

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