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一半消费者在购买商品之前进行比价,关于小组如何进行工作的知识就流失了一点

三方共同签下环卫保洁移交相关协议,东莞拥有上万家加工贸易企业

这是什么模式呢——C2B模式,仍旧在收到经销商的继续抱怨

铝道网引子
张总终于住院了!压力、忙碌与无奈,使其接手营销系统半年后再也撑不住了!作为一个快速消费品企业的营销老总,那些半年前还历历在目的豪情话语,已经被现实打击得满地找牙!所谓的规划与改革,基本没有推动,基本还是原来那一套在运行;所谓的新品上市,讨论了很多遍,市场部仍然没拿出可行的方案;渠道经销商的费用管理体系,磕磕碰碰做了些改变,却受到财务部的质疑,仍旧在收到经销商的继续抱怨;销售人员的积极性在刚开始的时候有所促动,可是不知到底什么原因,现在又是推一下动一下,回到了原来的轨迹!
……
如上的情景,在国内很多企业出现,并且主管即使情投入,将自己性命都全搭在工作上,即使满脑子委屈,却仍是一头雾水:员工为什么无动于衷呢?!
企业领导忙员工闲,为什么?怎么办?! 核心问题是目标没有分解透彻
案例:
宋总又坐着他的宝马车,来到了一线业务的现场,看看一线市场的进展状况,看看针对本月目标,在具体事务上是否还有他需要支持的。
你不要以为他是忙的,担心的,被任务压的和逼的,其实,真正的原因是:他是在办公室闲的!
他,就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间,较喜欢遇见的事。因为他来到一线市场,我们不但可以聊聊天,从另一种环境中与领导交流,还能让领导真正了解市场,能真正的促进业务成长。
为什么越是越大的外企国际巨头,领导越“闲”?他们为什么如此之“闲”?
其实他们不是闲,他们的工作是真正基于事务发展规律,真正的基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责,从而在不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作是往往是在前端的战略规划和过程管理,而这些管理只是基本战略规划的划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导,在将公司经营目标无穷极分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域,并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后,就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段,一环扣一环,使每件无论是较繁杂的还是较有体的事情,推进起来井然有序。上面所见到了,刚好是到了督导与控制阶段,当然就显得“闲”到要去“闲逛”了!
反观不少企业领导,由于管理没有逻辑与结构化,对所辖工作没能梳理,结果是从年头到年尾都在做规划,从年头到年尾都在做目标分解,从年头到年尾在做督导与控制,从头到尾都在做救火的工作,能不累死?!
很多累得快要死的领导,你们不妨想想:如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为,那么你的工作安排是不是就没有到位,如果工作目标没有安排到位,那么,一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标?如果其又没有公司的政策与方案支持,那么,他的业绩达成是不是就可能打折扣?如果其没有受过培训,提升到达成目标应有的基本技能,是不是就可能又打了一次业绩折扣?……这样,你的所有指令与安排,经过几方面的折扣,就可能推不动,较后“所有的猴子”都其实又重新回到自己的肩上?!
执行力不够,其实是管理能力未到 案例:
雪花啤酒的成功,很多人说是资本的力量与收购的成功。作为曾经的管理人员,我更认同其是管理的到位与执行力的体现,从而使其全国性的整合与全国性的复制能够成功。在2012年的经济下行的情况下,已经没有哪个啤酒企业能够继续进行收购和建厂(闹得风风火火的燕京啤酒收购金威啤酒案较终也黯淡收场,无果而终),而雪花啤酒还能够在河南与湖南建厂,甚至是百万吨级的例子,说明了其一定存在真正的成功要素!
曾经有次印象很深的经历,在我从职业经理人跳出来做咨询后,雪花啤酒全国营销副总裁,有一次拜访他,我们俩在办公室闲聊了整整一整天,从头到尾没见他接电话、开会、发邮件等工作!而我在雪花工作期间,放眼所见,员工工作都是井井有条,该紧张的时候(如每年的九、十月的各区域预算)非常紧张,而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效!
一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型,策略也是事先有过预设,那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后,就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙,除目标制定有问题之外,制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上,都是领导忙员工闲的重要原因。
由于以上这些因素,很多企业不知从何抓起,不知其内在的基理,一线人员就可游离于管理之外,领导也抓不着其工作懈怠的辫子,所以,较后只有领导自己干了!
曾经在伊利公司培训时,提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲,我认为管理与执行出问题,应都是领导或总部的问题,而作为一线,他们更多的是执行,而执行何内容、如何执行,领导在一线执行前、中、后该干些什么,都应非常清楚!
做试点再复制,是解决一管就死,一放就乱的较好方法 案例:
沱牌曲酒的几个营销领导,原来都没做过营销或者销售,近三年来却配合营销改革成功,销量持续增长,市场运作逐步清晰,消费者接受度越来越高,股票也一路高歌猛进。而跟这几个领导长达几年的沟通合作,我却发现他们一点都不忙!
那么,他们为什么不忙呢?这基于2009-2010年初的营销改革试点!
通过从一个小县城的营销改革试点,导入深度分销引擎,进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理的一体化运营,通过招聘了十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作,使沱牌舍得的新营销模式取得了试点成功。在试点成功后,公司趁热打铁,继续招聘了三期新员工xuexihr.com,结合原来的老业务,进行了全四川省的复制。原来,沱牌舍得的全国一百五十多号业务员管理感觉不到位,现在,经过一轮一轮的复制,全国近一千六百位业务员,却越管越好管,销量与影响力成倍成倍的提升,而业务员看似在复制过程中很忙,但都有条不紊,从成功走向成功!现在与一线业务沟通,仍发现很多区域已经翻了好几倍,后期仍能翻几倍的例子!
试点再复制,其实,就是将大事化小,小事做好。
小事中的所有管理与执行,通过区域滚动或者板块滚动,进行复制。从而将成功复制,也将执行与管理较简单化、傻瓜化。
要让领导闲员工忙,还要打造执行“内驱力”。 案例:
阿里巴巴的马云,作为领导,为何能让几个共同创业者死心踏地的跟着他干事业,甚至从杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极,甚至还能到深山坐而论道,并且其自己对互联网原来是一窍不通,却能打造出如此大的一个商业帝国,很大程度上,是其通过建立自己的企业文化,搞定愿景、使命、价值观与企业精神,从而让员工产生执行的内驱力!
一个人如果没有内驱力,只有被由于领导具有的权力而产生的外驱力,是不可能将事情做好的,有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力,那么,就要通过组织的文化打造,来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下,员工的个人融合于组织,组织又是积极向上的,那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。
启示
其实,此整篇,只在说明一个道理:作为领导,自己是否知道,要实现工作的推进,目标如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好执行?如何打造一个真正积极向上的组织?

铝道网】冯氏贺岁大片《私人订制》火热上演,尽管恶评不断、吐槽不息,华谊股价几乎跌停,但这似乎完阻挡不了其攻城略地:4天,3.2亿的票房,创下了话语电影破3亿较快记录。在这里,我们不是重点讨论《私人订制》这部电影,而是借助这部电影的名字,谈谈品牌营销需要怎么做?我觉得,用“私人订制”这个名称和理念来讲品牌、讲时下较时髦的电商话题,再合适不过。
中国确实到了用品牌化来升级经济结构的时候了,中国企业较缺品牌,较需要品牌,中国制造到中国创造,这可能也是较适合的一种经济结构转变方式。
品牌营销其实一点不复杂,就是首先找到品牌定位,围绕品牌定位发掘品牌核心价值,并找到表达核心价值的策略,运用整合营销传播手段去表达这个定位和核心价值,经过反复的传播和沟通,较后在消费者心中形成品牌形象和品牌联想,较好是一对一的。如本文的题目一样:“私人定制”的感觉。也就是说,这个品牌就是为我量身订制的。你说,这是不是品牌的较高境界呢。
光有品牌定位、核心价值、传播当然是不够的,还需要营销的配套和支持。如价格策略、渠道模式、组织架构、管理、激励体系、团队等等,但这些都是对品牌进行配套和支撑的。特别是在中国市场,由于“地大未必物博”、南北文化差异、消费分层严重、渠道结构、消费习惯不同等诸多原因,需要对区域市场进行分级管理,不同类型市场需要采用不同的营销策略和方式。但随着时间的推移,品牌化,一对一的、定制化的形式一定是不变的趋势。
从电商的角度来看,电商从较开始的B2B,王峻涛的8848网站开始,到马云的阿里巴巴,都是B2B——让天下中小企业没有难做的生意,这个网络的长尾效应诞生了,目的也达到了。之后B2B走向了消费者,不断进行渗透,诞生了C2C的代表企业,淘宝网;然后京东、天猫诞生了——B2C电商,客服了纯粹的C2C的弱点:假货横行、个人对个人交易的门槛低、规模小、假冒伪劣等无法解决和监督的问题。但经过几年的发展,B2C已经饱和,淘宝自创的“双11”销售额连创新高。实际上“双11”在2009年诞生的时候仅仅是淘宝为了光棍节促销的一个噱头,但从此一发不可收拾。
淘宝“双11”的数据,2009年销售额只有1亿,而2010年淘宝及淘宝商城销售额达到9.36亿;2011年,淘宝及天猫销售额52亿;2012年淘宝及天猫销售额191亿;2013年淘宝及天猫销售额350亿。从数据看,4年翻了350倍,这哪里还是B2C,这已经变成了另外一种模式了。
消费者等着“双11”到来,来一场购物狂欢,已然变成了由消费者主导的购物,也由不得厂家不参加了,这是什么模式呢——C2B模式。由此发展下去,C2B模式可由消费者进行主导,厂商按照个性化的需求进行方案设定和产品开发、营销模式和策略的选择。
较典型的是戴尔模式,还有现在红的发紫的小米模式。虽然他们还达不到量身定做,一对一的订制,至少可以为一个目标消费群进行订制产品,小米的“发烧友”级别的手机设、开发销售模式,已然已经这么做了,而且做得很成功。
我从来不认为互联网会取代实体企业,不论是去年马云和王健林的1亿对赌,还是今年雷军和董明珠的10亿豪赌,互联网和实体在未来一定是难分难解的。就像做传统品牌,较高境界是一对一、私人定制;做电商也一样,也希望做成个性化、一对一,大家都等着来消费、为其量身定做一样。
这是消费者的需求,更是做品牌的梦想。

铝道网】如果你事情做得好,在一个结果导向的公司就会被提拔重用,从只需要管好自己,到管几个人,再从管理几个人到管理很多人;从管理一个部门,到管理多个部门,甚至有一天管理整个公司。
很多刚刚升职的管理者较艰难的一段时间是升职后的2-3个月的适应期,而适应期里较难适应的事情是重新定位老同事、老领导以及原来管你现在要管部门领导的关系。很多管理者有很强的能力把事情做好,但不太会处理这个变化了的人际关系,因而导致工作上的被动。本期《易友》的专题就是讨论如何解决这个问题的,我相信这些文章能给您带来帮助。
作为职场上的过来人,我也多次经历升职和升职带来的问题,从管一个人的项目到管一个项目组,从管项目组到管理办事处,较后到管理一个公司。在这个过程中我也犯过很多的错误,弄僵过和一些老同事的关系,曾经让同事、自己和上级都很为难。在这里我把自己的经验总结为《给新升职管理者的8个忠告》,希望对您的职业生涯发展有所帮助。
1.不要因为升职而变得骄傲和傲慢。如果你从一群人中脱颖而出,经常会有一些人不服气,认为这是一件不公平的事情。如果你又高调地展示自己的新地位,只能加深这些人的不服和不忿,这会让你后面的工作变得很困难。
2.正确的态度应该是谦卑和感激。告诉老同事和老领导,正是他们的帮助和支持你才做出了一点成绩。告诉他们你对如何做好新工作没有把握,虚心向他们请教如何才能做好新工作,请求他们继续帮助和支持你。
3.花时间与老同事、老领导和自己的下属沟通和联络感情,而不是一味埋头做自己喜欢做的事情。管理和自己做事较大的区别是有其他人的加入,管理的关键是处理好人际关系,要建立好的人际关系需要你用心和花时间精力在上面。
4.千万不要因为对人际关系的重视而做明明是错误的事情。例如当一个原来的同级现在的下级明明没有按公司的制度做,你却为了讨好他视而不见。这样有了靠前次,就会有第二次,有了靠前个人,就会有第二个人。你以后就很难管理这些人了。一定要坚持正确的,但沟通方式要让人能够接受,只有对方接受的沟通才是成功的沟通。
5.不要刻意扭曲自己,做自己根本不愿意做的事情。一个很好的做法是,要“按本色做人,按角色做事。”如果你不是一个喜欢交际的人,这并不妨碍你成为一个好的管理者。关键是真诚地沟通。
6.不要怕犯错误,包括在人际关系上。不要逃避矛盾,包括人际关系的矛盾。关键是知错就改,关键是有错了就坦率承认自己的错误。中国有句古话叫“不打不相识”,一个人的管理能力就是在不断犯错和纠错的过程中提高的,和其他人的友谊也经常是在冲突中建立的。
7.要比以前更努力地把自己管理的事情做到位,实现公司定下的目标。对刚升职的人从上到下都有期待,只有把自己的事情做好了,较终才能服众。处理好人际关系的目的也是为了更好地实现工作上的目标。
8.要尽快地学会管理的根本。那就是和你管理的人一起实现共同的目标,而不是自己把所有的事情大包大揽。这就是所谓的授权和授权后的管理,是升职后的管理者较难适应的另外一个问题。

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