澳门新葡新京网络网址-赌城免费试玩


一半消费者在购买商品之前进行比价,关于小组如何进行工作的知识就流失了一点

三方共同签下环卫保洁移交相关协议,东莞拥有上万家加工贸易企业

并且确定公司文化以及招聘新类型的人才,教授把这个小袋子塞到瓶子里

铝道网】培训班上,企业界的精英们正襟危坐,等着听管理教授关于企业运营的报告。门开了,教授走进来,左手提着个大包,右手擎着个涨得圆鼓鼓的气球。精英们很奇怪,但还是有人拿出笔和本子,准备记下教授精辟的分析和坦诚的忠告。
“噢,不,不!”教授说道,”你们不用记,只要用眼睛看就足够了,我的报告将非常简单。”教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上,然后指着气球对大家讲”谁能告诉我怎样把这只气球装到这只瓶子里去?当然,你不能这样,嘭!”教授滑稽地做了个气球爆炸的手势。
众人面面相觑,都不知教授葫芦里卖的什么药。终于,一位精明干练的女士说:”我想,也许可以改变它的形状……””改变它的形态?嗯,很好,你可以我们演示一下吗?””当然。”女士走到台前,拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点,把气球一点点塞到瓶子里。但这远远不像她想得那么简单,很快她发现自己的努力是徒劳的,于是她放下手里的气球,说道:”很遗憾,我承认我的想法行不通。””还有人要试试吗?”没人回答。
“那么好吧,让我来试一下。”教授道。他拿起气球,三下二下解开气球嘴上的带子,”嗤”地一声,气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里,只留下吹气的口儿在外面,然后用嘴衔住,用力吹气。很快,气球鼓起来了,涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。”瞧,我改变了一下方法,问题解决了!”在学员们瞠目结舌时,教授露出了满意的微笑。
教授转过身,拿起笔在写字板上写了个大大的”变”字,说:”这就是我今天要说明的。”精英们开始交头接耳。教授按按双手,示意大家安静,然后说:”现在,我们做第二个游戏。”他的目光将众人扫视一遍,指着一个带眼镜的男子说:”这位先生,你愿意配合我完成这个游戏吗?””愿意。””眼镜”走到台前。
教授说:”现在请你用这只瓶子做出五个动作,什么动作都可以,但不能重复。好,请开始。””眼镜”拿起hr369.com瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子,五个动作瞬间完成。教授点点头,道:”请你再做五个,但不要与刚才做过的重复。””眼镜”又很轻易地完成了。”请再做五个。”等教授第五次发出同样的指令时,”眼镜”已满头大汗,狼狈不堪。教授第六次说出”请再做五个的指令时,”眼镜”突然大吼一声:”不!我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了!””眼镜”把瓶子重重地放在台上,愤愤地走回到自己的座位。
精英们笑了,教授也笑了,他面向大家:”你们看到了,’变’有多难!连续不断地’变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚,商战中’变’有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择’变’,因为不变比发疯还要糟,那意味着死亡。”现在,精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了,他们微笑着互相交换目光。
停了片刻,教授又开口了。”现在,还有较后一个问题,这是个简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上,指着那只曾用来装气球的瓶子说:”谁能把它放到这只新瓶子里去?”精英们都看到这只新瓶子并没有原来那个瓶子大,直接装进去是根本不可能的。但这样简单的问题难不住头脑机敏的精英们,一个高个子中年男人走过去,拿起瓶子用力向地上掷去,瓶子碎了,中年人拾起一块块碎片装入新瓶子。
教授点头表示称许,精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说:”先生们,这个问题很简单,只改变瓶子的状态就能完成。我想你们都想到了这个答案。但实际上我要告诉你们的是:一项改变较大的极限是什么。瞧!”教授举起手中的瓶子残片,”就是这样,较大的极限是完改变旧有状态,彻底打碎它!”教授看着他的听众们,补充道:”彻底的改变需要很大的决心,如果有一点点留恋,就不能真的打碎。因为一旦打碎了,就再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时,你应当再一次问自己:我是不是真的不会后悔?”讲台下面鸦雀无声,精英们琢磨着教授话中的深意。教授收拾好自己的包,说:”感谢在座的诸位,我的报告完了。”然后飘然而去。
管理故事哲理
为什么大瓶子能被装进小瓶子?因为我们可以打碎大瓶子再装。为什么我们敢于打碎大瓶子?因为我们改变了对瓶子的定义:碎了的瓶子,依然是瓶子;为什么我们要改变既有的瓶子定义?因为我们必须把它装进比它小的瓶子里——当我们能够认清我们必须达到的新目标时,我们才会真正有彻底变革的决心和勇气!而有了决心与勇气,我们就不必担心智慧的缺乏。但是,只有在认清旧方法无法实现我们必须实现的新目标时,我们才能这样做!否则,就是”败家子儿”……

铝道网】提问:您较近的一篇文章提到了彼得原理——即人们可能会被晋升到他们能力水平难以胜任的岗位,.我对这个话题很感兴趣,因为我担心这个原理可能恰好适合我的情况。我今年29岁,刚刚得到升职,现在一家广告公司管理一支客户经理团队。虽然他们都比我年长,也比我更有经验。(事实上,三年前我刚被公司聘用的时候,其中的两位同事还曾负责对我进行过培训。)
这着实有些令人尴尬。我之前从没做过别人的上司。说实话,能得到这份工作,我也非常吃惊。我能感觉到,团队中某些成员对我流露出怨恨的情绪,因为他们在工作中似乎开始拖拖拉拉(比如错过工作的截止日期等)。这意味着我必须得跟他们好好谈谈他们较近不尽如人意的表现,可我对这种事还有些恐惧。您有什么建议吗?
培训方案公司(JBTrainingSolutions)负责人布拉德•卡希说:“马基亚维利曾写道:‘如果不能两全,与其被爱,不如被怕。’人们似乎忘记了第二部分。管理者应该以获得尊重和喜爱为目标——但如果一定要选择其一,那么尊重更加重要。”
卡希参与编写了一本新书,名为《管理者3.0:千禧一代重写管理法则指南》(Manager3.0:AMillennial’sGuidetoRewritingtheRulesofManagement)。我想你对这本书应该会很感兴趣。书中主要为对扎珀斯、团购网站Groupon、西南航空(SouthwestAirlines)、谷歌和其他有大量年轻领导者的公司进行的微型案例研究。
美国当前人口统计结果或许很快就会反映在大多数公司中:虽然在年长的同事眼中,千禧一代(1981年至2000年出生)“只是孩子”,但美国劳工统计局(BureauofLaborStatistics)预测,截至2015年,职场中Y一代的人数将超过婴儿潮一代。由于X一代的人数太少,难以填补婴儿潮一代退休(每天有10,000人会达到65岁)所留下的空缺,所以许多千禧一代纷纷开始走上管理岗位。
卡希说:“这种状况非常棘手。但要记住,你当前的担忧只有一部分与年龄有关。新官上任总会有一些疑惑和紧张不安,这与年龄无关。这是非常艰难的转变,因为你要走出自己的舒适区,进入一个陌生的领域。”
此外,关于你感受到的怨恨情绪,卡希认为,或许其中的一部分来自你的臆想。他曾在许多公司提供领导力培训,在这些公司“新上任的年轻管理者感受到的怨恨往往多于实际情况。而他们之所以会产生这样的想法,或许是因为他们先入为主的预测。”或许,你的团队之所以错过较终期限,还有其他的原因,与你没有关系。把情况弄清楚总没坏处。
与此同时,对于如何树立自己的信誉,同时“向团队和你自己证明你配得上这份工作”,卡希提出给出了三条建议。首先,他说道:“你必须承认,你之前的队友们确实比你经验更加丰富——但要成为老板,所需要的不止经验。如果人们看到你工作非常努力,而且做出了非常明智的决策,事情一定会逐渐好转。”要习惯这样一种观点,即要获得团队的尊重,可能需要六个月甚至一年的时间。卡希补充说:“这种事没有捷径。必须要有足够的耐心。”
此外,卡希建议:“充分利用同事的经验。向他们征求对于团队决策的意见。即使你做出截然不同的决定,也要让他们知道你考虑过他们的观点。”
他认为,千禧一代更擅长合作,所以要充分利用自己在这方面的优势:“无论怎么注重合作都不过分”——正如乔治•W•布什的一句名言:必须要明确的一点是,你是决策者——“但考虑更有经验的同事的观点可以让你成为更的管理者。”而且,这样做还可以帮助你减少批评的声音,这是必然结果。
第三,卡希表示,即便对于你已经非常熟悉(或你认为自己非常熟悉)的同事,也要在人际关系建设方面投入更多精力。卡希说:“与每一位员工坐下来,一对一地谈谈他们的工作。不要谈某个项目的细节,而是他们对未来的想法,目前的工作有哪些令他们满意或不满意的地方,以及你如何让他们的工作更顺利,如何能让工作给他们带来更多回报。每个人都会受到不同事物的激励,有些甚至是你从未听说过的。他们的话或许会让你大吃一惊。”
他补充说:“尽可能与下属进行面对面的交流,而不是通过短信或电子邮件。千禧一代出生在科技时代,因此他们也更加依赖科技。但对于你目前的情况,面对面的交流更加有效。不妨这样说:‘嘿,我们一起去吃午饭吧。’你对建立信任和沟通所付出的努力越多,团队就会越容易接受你作为他们的领导者。”
不断提醒自己,提拔你的上司很明显相信你能做好这份工作,否则他们肯定会另寻他人,这种自我暗示或许也能对你有所帮助。但即便如此,卡希建议:“不必犹豫,把自己的想法和问题告诉导师,或者要求人力资源部提供一些正式的培训。”他说:“这两种方式种的任何一种都可以帮助把天生的才能转变成管理技能。”祝你好运。

铝道网】本文英文作者KevinChou是Kabam公司的共同创始人兼CEO,该公司是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司创始的时候只是几个人在一个茶点餐馆附近工作,但却在2013年获得了3.25亿美元的收入,并且持续盈利,现在已经扩张到了3个大陆,员工数增长到了650人。
作为一家从初创公司发展到目前650人大企业的创始CEO,我知道你所要创造的公司文化和招聘的人才类型需要和公司特定阶段的发展息息相关,因为公司要经过创始,增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司CEO的一些经验,这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的:
创始阶段 主要目标:把产品发布到市场 员工数量:较好是接近30人
员工类型:实干型的人才
创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难,这就像是靠前次骑自行车,你在座子上摇摆,不知道如何前进,这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话,你就会跌倒。
作为创始CEO,拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的,包括技术,市场营销和销售等方面的人才,他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是,这些成员之间需要团队合作精神,并且彼此关系融洽,如果创始人们都不能协作的话,后来加入的员工更不可能有效率的工作。
公司的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场,所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人,这些人都需要是实干型人才,他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门,他们对于创造新事物应该是非常专注的。
在创始阶段,公司雇佣任何人都不那么容易,因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段,尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近,很多公司都给工程学毕业生们数十万美元的年薪,而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资,似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是,你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才,他们希望创造新的大公司,并且希望在未来发展壮大的公司中占据长期股份。
这个时期的挑战还有:你请不起专家。你可能不会有大公司中的一些员工职位,比如会计,律师,HR,设备维修员和公关人才。通常,创始者们或者其他愿意和你并肩作战,肩负这些职能,直到你的公司有钱聘请这些职位的专业人才。
增长阶段 主要目标:创造可持续的收入 员工数量:30-100人
员工类型:实干型和的管理人才
所以,这里的先决条件是,你创造并发布了自己的产品,并且收入也增长迅速。大多数的初创公司都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长,并且确定公司文化以及招聘新类型的人才。
增长阶段就像是烦躁的青少年。公司看起来离成熟化还很远,但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。
这个阶段的公司文化较主要的是,CEO不在公司的时候,员工们如何做出决定。作为CEO,你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司宗旨。你是否确定了公司的价值?员工们是否在逐渐做你希望的事情,你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司的效率不再能够给你带来荣誉感和满足,那么就需要坚定的确定你公司的文化了。
花点时间和你的高管团队进行商量,确定公司的目标,宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题,直到确定公司的文化为止。避免只关注即时性的商业问题,不要半途而废。你公司未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司文化。
在增长阶段,招到合适的人很容易,但要确定公司的行为规范、价值观和对待顾客的方式,以及你和创始者还有关键管理人员真正关心的是什么就没那么容易了。在这个阶段你仍然需要实干型的人才,但同时也需要招一些的管理人才。重要的是,这些新的管理层要和你的公司文化价值相关,因为他们是把公司价值和文化带向大多数员工的人。你创建的公司文化可以不用你亲自操作就能够为企业做出正确的决定。
除了和你的文化相关之外,你在这个阶段聘用的管理者们还需要在各自的领域是专业人才。如果说你的第三方云设施一直崩溃,而你的技术团队却不知道是为什么;一个记者采访你,但你却不知道说什么,甚至不知道该不该说;你不知道如何通过合作和市场营销进一步加速业务增长;或者你因为专利问题而被法律问题所威胁;你无法计划未来三个月的增长和招聘划等等,这些问题都暗示你需要在这些领域聘用专业级的管理人才。
创始者们可能在招聘这些管理者方面遇到挫折。由于你和你的创始团队在这些方面的经验很少,甚至为零,所以只是面试顺利并不一定能够招到真正的人才。我发现,在面试的时候加入一些现实生活场景的问题可以帮助你确定被面试者的技能和个性,也能了解他们对你的团队契合度有多少。另外,还要花时间在应聘者背景以及相关经历方面的研究,确定你招聘的是正确的管理人才,确定他们可以管理特定的领域。
你在这个阶段较大的挑战就是学习如何让这些新的管理者负起真正的责任。放养式的管理可能带来灾难,因为公司就像是你的孩子,你花了数年的时间来养育,你是初创CEO.
但你还需要对一个正在增长中的公司负责,当研发团队和营销团队在产品方面遇到争执的时候,所有人都会向你要一个解决方案。你必须做出艰难的决定来决定选择什么机会,所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。
规模化阶段 主要目标:建立可持续的优势 员工数量:100-500人
员工类型:实干型和管理型以及的领导者
发展到了这个阶段,你的公司有了很好的收入基础,也仍然在快速增长。现在你在主要的领域都有了实干型和管理型的人才,甚至你会决定公司已经定型了。实际上,这就像是“青年危机”。你的公司发展到了成年阶段,可以处理所有的事物,但你很清楚自己还没有完成熟。
在这个阶段,你的公司文化成为了招聘较重要的依据。因为你有很多种员工和管理团队,在很多方面都能够传播公司的文化,你需要确定自己的公司文化是否能够在公司发展到400人之后仍然适用。
如果员工们对公司的目的提出了很多问题,比如公司的价值以及行为规范,你需要对公司的文化进行深度交流。定期举行会议来解释公司文化,也可以通过视频会议在远程办公室进行。在内部写一些文化成功的故事,在你的官网专门展出公司的生活现状,要确定应聘者接受你公司的文化。让你的文化为公司代言。当你的文化被所有人理解的时候,那么数百人的团队就可以非常有效率的朝同一个方向努力。
在这个阶段,需要对领导者和管理者进行区分,并且招聘的领导者。你的管理层可以对自己的领域进行直接负责,但领导者们可以指导多个领域的管理者,在多个层次管理大团队并且在激励团队的同时推动团队发展。作为CEO,你需要找到,聘用并且激励这些领导者。
公司文化和招聘在创始,增长和规模化阶段是相辅相成的。作为我公司的共同创始人和CEO,我对过去难得的经历感到高兴和欣慰。我们在发展的路上遇到了一些挫折,也收获了巨大的成功,所以我目前在考虑的是下一个阶段是什么,也需要向其他人求教更多的建议。一旦有了这些经验,我会把它们和大家继续分享。

作者:匿名1720次浏览

作者:匿名2196次浏览

作者:匿名1685次浏览

相关文章

No Comments, Be The First!
近期评论
    功能
    网站地图xml地图