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但王亚伟的业绩到底是如何做出来,炫耀是多么的推崇洋品牌

企业文化管理(Enterprise,从这个过程我们可以归纳承诺式管理三个阶段

高层管理者能有效管理的下属不超过7人,股票型基金的管理费率可能下调20%

铝道网】随着信息技术和网络技术的发展,特别是Web2.0(甚至即将出现的Web3.0)将为创新者提供更高质量的知识和内容,更为新兴的网络技术的出现,使得技术创新的各个相关环节可以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息,如微软公司由此可以实行各创新环节并行的瀑布式创新模式。而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部,它可以跨越组织界限,在更大的范围整合创新资源,利用创新资源,虚拟研究机构的工作原理正是如此。同时,创新过程中任何一个环节并非遵循传统的线性模式,而是在企业内部网络和外部网络共同作用下都可成为断点、发生跃迁或直接与外部联结。竞争机制被广泛引入组织内部,企业“内部市场”屡见不鲜,形成了企业与市场的双向变动趋势,企业网络和市场网络的界限日渐模糊。
其次,企业将进一步“扁平化”,甚至做到“零管理层”。传统组织的特点表现为层级结构,层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为,一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制,所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。通常,基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后,由于有效管理幅度的限制,就必须增加管理层次,管理层次与管理幅度呈反比。层级结构的组织形式,在相对稳定的市场环境中,是效率较高的一种组织形式。但外部环境的快速变化要求企业快速应变,具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。随着现代信息技术的发展,传统的管理幅度理论不再有效。指数化增长的信息量和复杂的人际关系问题在算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。现代网络技术和功能强大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理,并能通过因特网将企业的信息“集群式”,即在同一时点向所有对象传送信息,使得技术创新组织结构的扁平化更为显着。
企业技术创新组织结构的社区化(Community)也成为“后摩登时代”的趋势,其中,创新的分布式和开放性将更为增强。新近出现的长尾理论对创新的启示是:创新不是少数精英的特权,而是多数社会民众集体创作的结果。维基在线百科全书既有管理学、联邦政府这样的“常规”条目,然而更吸引人的是它特有的“长尾条目”,比如恺撒密码、“二战”士兵吃的午餐肉等。在后一部分中,维基百科彻底超越了大英百科全书。因此,企业在技术创新的人力安排上,不是集中于少数技术权威的努力,而是发挥全体利益相关者(重点是用户和企业员工)的积极性与创造性。在基于社区组织的创新模式下,自我创新将成为时尚,用户参与产品开发,主要是在新思想的产生,产品的概念和原型上。这时,公司必须根据产品技术和市场的不同特点,选择不同的用户,建立与用户有效和恰当的联系,使用户为公司新产品的开发提供基础的资源。作为共同的创造者/生产者,用户参与从产品的设计到产品的开发,包括确认产品结构的选择,产品特性和产品结果的设计,产品界面的说明,制造工艺的建立。与消费品相比,用户参与工业产品联合创新的程度更加明显。较新流行的用户创造的内容(UserGeneratedContent,UGC)更是具有一种社区特有的网络效应(NetworkEffect),这种网络效应体现在当加入社区的用户越多,贡献的内容越多,每个用户得到效益也越高;MySpace和YouTube就是充分发挥了社区网站的这种特定效应,取得了瞩目的成功。
因此,“后摩登时代”是一个信息和知识更加民主化、更加便利化的时代。面对这样一个新的环境,企业的创新机会大大增加,企业需要进一步改革成为无边界的、扁平的、社区化的组织结构,以便有效获得企业内外要素,更是为了有效地选择日益丰富的创新资源,而进一步制胜于“后摩登时代”。

铝道网】雷士照明创始人、董事长和CEO吴长江今年5月悄然离去,而随后又轰轰烈烈地欲打将回来的连续剧,是沉闷炎热夏天的一杯热饮,看得过瘾。这让我想起了苹果公司传奇创始人乔布斯当年无奈离去的故事。
那是1985年5月,乔布斯与时任苹果CEO约翰·斯卡利(JohnSculley)的争斗白热化,他们抛给董事会和高管团队的问题是:留我还是留他?斯卡利是乔布斯请来的CEO,来到苹果仅两年根基未稳,而乔布斯则像是个在自家游乐场玩耍的孩子,横冲直闯肆无忌惮。当时苹果的董事会和高管团队大多是乔布斯一个个请来的,他们对这位传奇创始人的优点和缺点都很了解,但出乎意料的是,他们决定由斯卡利掌权,而虚化乔布斯。
悲愤交加的乔布斯计划做“叛军领袖”,发起一场夺权运动。他把自己的划告诉了一些当时和他走得较近的同事,但消息很快传到了斯卡利耳朵里,他迅速和其他董事会成员联系争取支持。那些曾经被乔布斯当成父辈的董事们此时却都“抛弃”了他,纷纷出面“以公司利益为重”劝阻乔布斯,于是他的“叛乱计划”胎死腹中。感觉被背叛的乔布斯伤心而郁闷,在苹果“象征性”地做了几个月董事会主席之后,决定离开而重新创业。
相比于雷士创始人吴长江欲打回老家的“反击战”,乔布斯的“叛乱”只是“茶壶里的风波”而已。据《靠前财经日报》报道,吴长江5月宣布辞职时,确实因涉及一起案件而受到有关部门调查。7月等该事情告一段落后,他欲回归公司,但此时掌权的董事长阎焱却设下了三个回归条件:靠前,必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件;第二,处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易;第三,必须严格遵守董事会决议。于是,吴长江的“回家反击战”就轰轰烈烈地开始了。
据我观察,此番“回家反击战”已经历了四个阶段。战事的靠前役是在媒体上喊话,但由于各方自说自话,吴长江离开和回归雷士的故事也出现了罗生门现象,版本不一。第二战役来势凶猛,“吴长江派”的雷士高管团队起义,以员工罢工和高管集体辞职为赌注,其主要诉求是:吴长江回归,有施耐德公司背景的“外资”高管团队退出,同时还要求董事会给自己加薪和股份。结果虽然逼退了董事会新任命的高管团队,但参与闹腾的高管和员工并未给自己取得更多利益,吴长江也未能回来。第三役战火燃烧到公司之外,经销商、供货商纷纷加入,他们除了要求吴长江回归,还顺便为自己争取更多的利益,如经销商要求两个董事会席位等。这一战役还未结束,第四波战役又拉开了帷幕,主战场转移到了股东大会。
无论中美,董事会和管理团队、投资者和创业者出现矛盾的情况常有,创始人被他自己建立的公司赶出局的确难堪,有反抗举动也很正常,可是为什么乔布斯只能闹个“茶壶里的风波”,而吴长江则会闹出“几大战役”呢?让我们从三个方面来讨论这个问题:创业者、相关群体和游戏规则。
创业者:在面对被董事会驱逐出局的境况时,创业者如何处理?抗争的边界又在哪里?对于乔布斯来说,他的战争边界定义在董事会和高管团队范围内,当发现自己在这个圈子里失去足够的支持,抗争就随即结束。而吴长江的战争边界在公司内部涵盖从董事会到普通员工,并外延至渠道客户和供货伙伴,还有股东,整个过程新闻界也程参与。还有,两人所采用的抗争手段也很不一样。以“坏孩子”着称的乔布斯哭喊了几声就退却了,而吴长江的“几大战役”可以用“决一死战”来形容。战争边界和手段的选择不同,不仅反映了两个人的个人性格、动机和品质不同,也反映了外界对他们的约束和社会加给个人的价值观不同。
相关群体:美国公司高级管理者的任免,是董事会的权利和职责。除非董事会垂询,不是董事会成员的高管很少参与,而一般员工更没有参与权。公司外部的人士,例如经销商、供货商等,完全无权参与。因此,乔布斯在被夺权的时候,双方都局限于游说董事会,一些高管虽然也参与对双方投信任票的过程,但决定权在董事会手里。整个过程议题也很单纯,仅聚集于乔布斯和斯卡利的去留。虽然董事会和高管团队大多为乔布斯请来的,但他们做决策之时思考的核心问题是“如何对公司较好”,也就是说其“忠诚”是对公司的,而不是对“个人”的。而吴长江风波,公司里里外外都积极参与,一些员工、经销商和供货商明确向吴长江个人表忠心。各部分利益集团在为吴长江呼吁的同时,也夹带自己的利益诉求,形成一种“争吃唐僧肉”的混战局面。
游戏规则:我看过很多中美公司章程,其实写在纸上的规则大同小异,差别在于事情发生后,苹果公司和相关人员按章行事,而雷士的游戏高潮之处却在规则之外。苹果故事中的主角、配角、议题以及观众的界限是明确的,各自的表演基本中规中矩。然而雷士故事中,主角台上台下穿插,配角会突如其来抢镜、转移议题,观众有时也会跳上台唱几声……无疑,循规蹈矩的公司不一定带给观众惊喜,但其运作风险也相对较小,长期来说对客户、员工、投资者以及社会是有益的。也许有人会说,苹果处理乔布斯的手法虽然合规矩,但不是赶走了一个天才企业家吗?其实,乔布斯的确是一个天才创业者,但当时他不是一个成熟的企业家。可以说当年他受到的那段挫折和磨练锻造了后来乔布斯的王者归来。
通过苹果和雷士故事的对比,有几个问题值得人们进一步思索:
靠前,股权和经营权分离是现代企业的一个重要标志,其得以有效实施的关键是尊重契约。股东,特别是小股东,该如何制约管理团队违反公司章程以及其行为有利益冲突的做法?现在中国企业管理者违约成本很低,美国上市公司如果出现这种情况,政府会及时介入调查,律师团也会代表小股东进行集体诉讼(ClassActionLawSuit),这种做法值得考虑。
第二,如何将员工以及其他相关群体与公司和股民的利益更好地保持一致,同时削弱创业者和相关群体的个人关联?美国公司的职工优先认股权(StockOption)制度将员工和股东的利益放在一个篮子里,这种做法也值得考虑。
第三,董事会是股东的代表,其核心工作是任命和监督企业管理团队。这种机制在雷士为什么失灵?是中华文化个人崇拜的传统,还是混乱的利益相关性,或是成王败寇的价值观?无论出于何种原因,雷士创业者和董事会这次冲突,不仅招式不好看,也极大地损害了自身和相关团体的利益,特别是无辜小股东利益。更好地练就在茶壶里处理风波的功夫,是董事会和管理层的必修课。
在过去30多年之中,中国的民营企业家走过了一段艰难而辉煌的路,不仅创造了中国经济的奇迹,在公司治理方面也跑步经历了欧美企业花了几百年所走过的路。关于这一点,我在阅读冯仑的书《野蛮生长》时,很有感触。我相信,中国企业野蛮生长的时代即将过去了。

铝道网】基金调整费率,行业内谈论不是一两次了,但一直流于传闻。今年,中国基金业协会的成立,加快了基金管理费率调整方案的进度。
记者从华南区几位基金高管处了解到,今年基金业协会牵头,对基金管理费率调整方案进行访问调查,摸索可行性较高的调整方式。据悉,各类型基金管理费率均有可能下调20%。
8月上旬,监管层曾召集银行座谈会,商讨托管费率调整方案。这等于为基金费率调整的步伐加快马达。
基金管理费拟下调20%
由于管理费率调整一直处于讨论阶段,无确定性方案,记者采访的深圳某中型基金公司总经理、上海某次新公司总经理,以及华南区几位基金公司副总均表示,公司内部没有任何关于基金管理费率调整的预案通知,但对基金费率调整的消息略有耳闻。
据闻,目前讨论方案中其中一则是,股票型基金的管理费率可能下调20%。债券型基金的管理费也可能随之下调20%。其余各项基金管理费率指标很可能也按照20%的下调幅度进行调整。
目前,股票型基金管理费率大多为1.5%,下调20%意味着今后股票型基金管理费率改为1.2%。
当然,并不是所有股票型基金都采用1.5%的管理费率。按照WIND统计,在2012年7月底成立的大成优选股票基金,管理费率为1.25%。2006年初成立的天治核心成长管理费率1.20%。在2011年9月底成立的银华消费主题分级基金,其管理费率为2.0%。而指数型基金的管理费率多为0.5%至1.0%,债券型基金0.6%至0.75%,货币基金多为0.27%至0.33%。
一旦费率下调,各类型基金管理费收入均会出现不同程度的损失。这将对基金公司营业收入造成直接影响。
以中国公募基金行业排名第四的南方基金为例,2011年,南方基金1346亿基金份额每年可以提供14.10亿元的管理费收入。管理费集体下调20%,其管理费将减少2.82亿元。
基金多数不设赎回费,但需按金额大小交纳1.5%以下的申购费。
小公司生存将陷困境
而中小公司则成为管理费率下调过程中较大的冲击对象。
基金公司盈利与亏损临界点约为60亿份至100亿份。由于不同基金公司的成本控制不同,这一临界点有较大差距。目前,不少小型基金刚好做到自负盈亏。
按照股东广州药业年报,金鹰基金在2011年的营业收入为1.27亿元,净利润为115万元。这是金鹰基金自成立以来靠前年扭亏为盈,若管理费率下调20%,这一类规模处于临界点的基金公司就可能再次回到亏损境地。
2011年底,金鹰基金的公募基金份额为85亿份,资产为60亿元。
管理费下调后,小基金公司盈利与亏损的临界点可能将提至100亿以上甚至更高。

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