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将使企业领导者面临着严峻的挑战,】在知识更新日新月异、知识的作用日益明显的信息化时代

因为他非常崇拜Ted Shelby,在互联网和未来的互联时代(connectedage)

铝道网】几年前,克莱舍基曾著书《未来是湿的》(Here Comes
Everybody),解释了互联网经济下无组织的组织力量。时隔几年,舍基又带出新著《认知盈余》(Cognitive
Surplus,Creativityand Generosityina Connective
Age,互联时代的创造性和慷慨)。
阅读克莱舍基这样站在时代前沿的互联网思考者论著,无疑是一件令人愉悦和兴奋的事情。
这本书从表面内容上看,是在探讨人们空闲时间在互联网时代的使用,然后深层的含义又不仅限于此。
规模的力量 “多带来不同”(Moreis
different)本是一个物理学术语,用来指述大数量级物体。随着互联网的信息量级不断升级、涌现,这也越来越成为解释互联网现象的较佳表述。
在互联网和未来的互联时代(connectedage),规模成了世界的主流和坐标。工业时代向数字时代、信息时代的转化过程中,规模成了轻而易举容易获得的事物,因为相比起工业品被制造,信息的被复制无疑更容易,也更容易私人化。
舍基用了大量警示性的语句来强调规模在信息时代的重要性:
“对于我们每年消耗的一万亿小时的空闲时间来说,任何转变——不管多么微小,都可能是很大一部分。”
“当群体足够大时,不可预见的可以变得可预知。一个时间发生的可能性就是它可能发生的次数和频率的或然率。任何人类活动,无论看上去多么不可能,在人群中发生的可能性会增加。规模较大的盈余和小盈余就是不同。”
自由的时间与时间的自由
在英语中,Free有两重意思,一重是免费,另一重是自由。在互联网世界,或者说未来的互联时代中,它们都是对的。
社会学家一直惊异于为何人们愿意在网络社区中做无偿劳动,例如维基百科的志愿者,微博中转帖的博友和公知。无酬工作的动力来自何处?
在工业革命时代,工人们曾提出如下口号:“八小时工作,八小时睡觉,八小时自由时间”。电视时代带来了消耗自由时间的利器——电视。
然而,在信息时代,人们的需求显然不能被电视所满足。舍基在书中一直在反复陈述一个段子:一个四岁的女孩子到电视背后寻找鼠标。人们不仅希望消费,也希望创造和分享。这是一个对自由时间于工业时代不同的解释。
在人类的内在动机中,同时隐藏了自私和共享两种截然相反的基因,前者创造了市场、自由资本主义;后者创造了社区、慈善、NGO、信息共产主义。
霍金曾悲观的认为,人类在两百年内面临毁灭,因为其内在的自私基因会导致人类无节制的消耗地球资源,所以应该尽快移居其他星球。乐观者则认为,人类内在的另一种基因——利他基因会从更大的范围内保护环境和生物的可持续发展,从而较终保护人作为种群的繁衍。

铝道网】企业案例:Ted
Shelby并没有犯过多的错误,然而他的行为却得罪了人。“你好,Stanley,”Ted
Shelby从门外探进身来,“你有时间吗?我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看,我又有了新创意。”Stanley总是对Ted
Shelby的新主意感兴趣,因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted
Shelby的房间,发现并没有增加什么新的玩意儿,布置得倒还可以。Ted
Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空,以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌,桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧?据我所知,在这家工厂里,我是靠前个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的,因为它不分先后,也没有高低贵贱之分,大家是平等的。我们可以坐在这儿,更有效地进行沟通。”
我们?沟通?而且还是有效的?看样子Ted
Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。EdwardW.ShelbyIV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看,Stanley,”Ted
Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说,“现在主流管理的一个较大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属,但却忽略了反馈。我并不认为,由于我们位高权重,就一定比你们这些底层的人高明,我发现了这样一个事实,要想管理好企业,必须实行双向沟通,即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗?”Stanley问道。“太对了,Ted
Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前,我就没有意识这一点。为什么呢,让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器,肯定还会干一些其他的事情,这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢?于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后,当Stanley再次经过Ted
Shelby的办公室时,他发现,办公室、家具和电话桌都回来了,一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪,他跑到Bonnie那儿想问个究竟。他说“Ted
Shelby的圆桌子怎么不见了?”“你指的是那个让咱们围成一圈,讨论工作和研究问题的那个圆桌子?”她说,“据我所知,那张桌子摆在那儿两天后,Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室,然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去,在里面呆了很久。后来,他走到我跟前,你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次,他是如此气愤,以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着,声音很小,嘴也张不开了,我几乎听不见。他说:‘立刻把那张咖啡桌把我搬走,把Ted
Shelby先生的家具搬回去,让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted
Shelby很内行,但现在你也许会真正地明白了,办公室布局为什么会是现在这个样子。
管理评论:企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生,是源自于创始人哲学。当企业发展一定规模时,这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化,或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。不可视部分是企业表达的价值观点,理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。
有外国学者,把企业文化划分为四类:一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的,需要对环境作出快速反应的文化,并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低,并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手,靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例,企业文化是一种俱乐部型的,企业需要的是稳定、忠诚、奉献,不喜欢标新立异,与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主,保守多于激进。守旧多于变革。TedShelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化,从而打破现有平衡,因此反对变革与阻碍变革。

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

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