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在激烈的市场竞争中,管理者是管理一个部门的人员

后面的态度更直白——宣布涵盖比亚迪全系车型的,中国企业的平均寿命只有7.3年

和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职,GE克劳顿培训中心创立于1956年

铝道网】同样是人力资源经理,陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨:陈磊每天忙得头昏眼花,制定各种薪酬福利制度,办各种培训,为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松:每天就是跟员工聊聊天,到各部门串一串。用他的话说,他跟员工都称兄道弟,感情深厚。若有员工找他谈辞职,他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年,陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫,但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展,但他常常觉得很累。而吴浩的公司,员工流失率非常低,老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡,也常常反思,为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。
可是,较近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核,看起来很焦急。原来,较近一段时间,吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职,他之前百试不爽的“感情留人”完失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远,员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚:感情留人,真的已经过时了吗?
感情留人四两拨千斤永不过时
无论是提供职位还是提高薪水,组织的资源总是有限的,而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到,留人“上上策”是“感情留人,从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心,但较后他决定留下,不是我们提高了他的薪水,而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系,不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬,还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感,以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈,员工对组织的归属感越强,跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司,攻心战在大学阶段就开始了,建立企业奖学金,为大学生提供实习项目等。此外,企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视,形成了一个稳定的核心领导层,再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈,上级带下级,一级级传递,形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线,这对保留人才也是有帮助的。
薪水情感两者缺一不可
薪水情感两者缺一不可,只有好话没有物质是空的,只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水,而更看重环境,看是否能发挥自己的特长,是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度,但认为员工只要钱,也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱,就可以任意对员工颐指气使,让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争,老板看到员工互相竞争很高兴,认为大家都在拼命,其实员工之间人际关系紧张,并不利于工作;有些企业扣钱很勤,吝啬奖励,许诺后总会找茬扣钱,令员工觉得被欺骗;还有些老板喜欢员工加班,觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。
员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业,若老板太民主,会得不到员工尊重,因为会显得没有主见。
但是如果企业文化是培育的、合作的,那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声,但心态坏掉,不仅影响工作效率,而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人,但那是你的人生理想,不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上,要能够容忍下属的差异性,因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力,完全可以激励员工,向着自己的目标奋斗,这个可能要看老板为人的境界了。
感情终抵不过金钱的诱惑
当员工在感情与薪酬之间选择了感情,那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段,外界给予的薪酬已经远远超过现在,他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方,这无可厚非。从另一个角度讲,企业靠无本的感情留住员工,本身也是对员工的不重视,并因此给员工施加了很大压力,这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。
未来企业的留人将更加依赖制度,靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内,留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力,这属于不可控因素,更因人而异,不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康,不可靠的。同时,员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上,而不是靠某个领导的个人魅力,这样对企业管理者也是很大的压力。

铝道网】作为较成功的重要企业之一,美国通用电气公司在员工培训与发展方面的探索与实践,亦堪称重要典范。GE的可持续发展,很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略,归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰·韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心较有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年,是世界上靠前家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心较早建立的靠前个合作培训课程,为参加的团队领导者提供理论上的培训,目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代,GE发展迅速,GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展,形成了领导力开发的序列项目,引入了行动学习法。80年代中期,GE时任CEO杰克·韦尔奇认识到要改善领导力发展,需要建立一个有效的管道支持他的变革,于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候,GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施,并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中,他对新一代GE领导者提出了五点要求:变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织架构。
开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为,GE为了更加国际化,必须提供重要的产品和服务,必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此,领导者必须:创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动重要设计、服务和绩效标准。
发展战略联盟。为了获得迅速发展,建立战略联盟是必然的选择。为此,领导者必须拥有:发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。
球协调和整合。地理、政治和文化的多样性,需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才,才能实现真正的全球化经营。
可以看出,韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”,这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能,它在世界各地都聘有员工,将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统的课程设置通过经常性的需求调查,通过公司的高层战略会议等收集信息,来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的,又常常与GE的变革项目紧密联结,因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后,特别是较近五年,GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月,该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年,伊梅尔特在长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了培训预算,并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程,可以看出它始终得到了公司较高层的厚爱,同时也为较高层战略实施发挥了巨大的推动作用。
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
靠前阶段:新进人员领导力训练营(CELCIandⅡ)
CELC(CorporateEntryLeadershipConferenceIandⅡ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE,在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功),学习GE赢的战略,学习GE主动求变的价值观。期间,每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段:新任经理发展项目(NewManagerDevelopmentProgram)
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查,他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈,并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能,包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属,还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段:高级职能项目(SeniorFunctionalProgram)
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程,内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训划都包括了变革项目,有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段:高级经理项目(ExecutiveProgram)
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成,每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程是采用行动学习法的一个典型项目,在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段:执行层研讨会(OfficerWorkshop)
定期举行,参加人数在20~30人之间,就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

铝道网】北动物村里的劳动模范一直是黄牛,因为它工作踏实,还有力气,每天都比别的动物多耕很多地,脏活、累活它也从不挑剔、抱怨。在村长的肯定声中,村民都以黄牛为学习榜样。一天,猴子来到了北动物村,它不按时劳动,还经常开小差,虽然猴子靠聪明智慧发明了很多可以提高效率,节省力气和时间的工作设备与工作方法,生产力比黄牛还要高,但是,村长认为猴子虽然工作效率很高,但工作态度不好,会影响周围的村民都变得懒散,于是,严格要求猴子向黄牛看齐。可是,当猴子像黄牛一样去低头循规蹈矩的干活,工作效率反倒低了,因为,猴子的体力根本没法和黄牛相比,也没有黄牛那样的耐心。较后村长和村民都认为猴子工作不称职,而猴子自己则觉得这里不适合自己,不久就离开了北动物村。
猴子又来到了南动物村,这里的村长并不要求村民像黄牛那样去工作、劳动。它让动物们根据自己不同的特长与习性去工作。比如,允许运输工骆驼慢悠悠的去工作,并不要求它像运输工白马跑的一样快。因为村长知道,骆驼虽然速度没有白马快,但是耐力与负重能力比白马要强得多;村长也允许猫头鹰白天休息,晚上出来工作……这些在北动物村都是不会被允许的离经叛道的行为。不久,南动物村建起了高楼大厦,也有了宽敞的马路与各种先进的交通工具,猴子则做了一名的工程师。而北动物村则依然是以耕种为生,生活没有任何改变,劳动模范也依然是黄牛,大家也依然以黄牛为榜样。
企业中的“黄牛”与“猴子”
上面的故事是我写给企业管理者的一个寓言,这个寓言要引出的是一个非常普遍的管理现象。我们想一想,自己是否还在沿用20世纪初,科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢?
在那个工业时代,泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力,使企业的竞争力显著提高,但是,100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗?今天的社会环境与市场环境都发生了质的改变,尤其是作为企业经营的核心动力——人,其思维早已发生了颠覆性的改变。在今天依然沿用“泰罗制”式的管理方式就像在用管理黄牛的方式来管理猴子。
泰罗所处的时代正受到英国工业革命的影响,机械化大规模生产取代了低效率的小作坊生产方式。工业时代的到来也使人民生活水平迅速提高,因此需求大增。这个时期大量的劳动产出就意味着企业的竞争力,如果在能兼顾产品的品质,那就是的竞争优势了,因此,如何提高产能,降低次品率,就成了当时的管理任务,于是有了在当时环境下,基于规模化生产,流水作业为前提的科学管理方式。这种管理方式曾经在工业社会发挥了巨大的优势,可以使员工的劳动产出大大提高,在保证生产数量的情况下还能维持商品的质量相对稳定,对应的,组织也具有更高的稳定性,继而维系了企业生存与发展的需要。在那个特定时期内,“泰罗制”的管理方式是非常有效的,采用自然形态原始管理法的企业逐步在效率低下,成本提升的困境中失去了竞争力。
但是,到了上世纪末,本世纪初的这二、三十年间,由于网络与数字技术的发展,使世界从工业社会时代迅速发展到技术社会,继而是数字发展推动的信息社会时代。在今天的客观环境看来,泰罗基于工业时代下提出的“科学管理”方法就显得不那么科学了,其中80%的内容将在今天的市场环境中失去作用。遗憾的是,现今球不仅生产型企业多在沿用泰罗的管理方式,其它如服务、技术等诸多行业中还有80%以上的企业也在沿用,因为,这样的管理方式直观地看,依然是较有效的,这样的思想也已经融入到了他们的思想与文化当中。
而这样的企业多在落后国家与发展中国家。
在当今这个信息化、多元化,纷繁复杂,飞速变化的社会环境中,市场的结构与工作的形态都发生了本质性的改变,工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反,如果企业还沿用那个社会环境下所使用的管理方式,无异于是刻舟求剑,将会被自然进化的法则所淘汰。今天的市场环境下,决定企业兴衰的关键因素早已经不再是通过科学管理大量劳动力来提高生产效率与产品品质管控那么简单,因为,在这个物质极大丰富并高度机械化的时代,并不缺少好产品,缺的是革命性的技术与独特的创意,而这两个要素是泰罗式管理所无法有效达成的。信息化、多元化的社会环境让劳资双方的信息高度对称,选择也更加多元,因此,员工不在惟命是从,刚性的制度显得越发的无力。
如今常听到企业管理者抱怨:给员工的薪水与福利越来越高,可是员工的抱怨声却一点不减;培养出一个人才却可能轻易就跳槽;企业规章制度越是增加、细化,管理问题却反倒越多……管理者把这些问题多归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等原因。其实,这不是员工的过错,也不是企业越来越难管理,而是管理者用错了管理方法。今天企业的竞争力不是依靠体力型劳动者来支撑的,而是智力型劳动人才,企业关键性员工的这种形态改变是本质性的。管理新时代的员工自然不该采用昨天的管理方式,或昨天管理方式的进化形态,而应该是一个全新的管理思维,因为,客观环境的巨大改变使管理的哲学发生了改变。还用管理“黄牛”的方式管理“猴子”,导致的结果必然是越管越难,越理越乱,直接结果就是人力资源内耗与人才的流失。
如何管理“猴子”
彼得-德鲁克说过:“让劳力工作者富有生产力是上一个世纪要解决的管理问题,要让知识工作者具有生产力,则是本世纪要思考的管理问题”。
在今天的市场环境中,人才的作用越发的重要:郭士纳挽救了亏损百亿美元的IBM;杰克-韦尔奇成就了通用帝国;张瑞敏让一家校办工厂变成了国际化的企业。这些都是卓越人才的功劳,他们卓越之处很多,其中很重要的一点就是懂得如何制造、发现人才,更懂得如何管理今天的人才。
中国由于市场化起步较晚,受官本位、金本位的思想影响等原因,企业主对今天的员工形态认识不清,多采用传统的管理方式,结果就是付出了高薪但只留住了单纯以金钱为价值,却不一定是人才的员工,那些追求综合价值的人才却在慢慢减少。对于今天新形态下的企业与员工,笔者对领导者提出6点建议,可以让企业建立和谐有效的管理并留住人才。
1、去除官僚作风
由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风,决策者高高在上,中间层级众多,员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里,高层领导者的言语与决策也在层层传递中走了样,过了时。这在今天的企业管理中是非常危险的,决策者无法掌握准确的信息,而员工也会有巨大的挫折感,加之决策者习惯或喜欢这样的官僚作风,会让人才因为失望而离开企业,纵使企业付出了高昂的薪水。官僚作风成为了人才的靠前杀手,现在西方一些学者倡导仆人式管理,就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动,这种互动带来的则是企业的健康与活力。
管理者要知道,企业中的员工除了和你的职位、分工不同外,专业能力多会超过你。
在自己不擅长的领域对专家型员工颐指气使只会让员工产生不为五斗米折腰的冲动。管理者应该忘记,至少是放下自己的职位,从劳动分工合作的角度与员工沟通协作,管理者加入工作也不是监督与约束,而是一种参与、协助,这样才可能使沟通与合作变得顺畅有效。当领导者能够有这样的观念转变和行动后,往往管理中的问题和矛盾要比管理者威风八面,高高在上时少的多。当然,这样并非是说领导者不该有权威,管理中领导者的权威是必要的,但这种权威是通过自身的管理能力与专业能力塑造出来的,这样部属自然心悦诚服。切不可用权势来管理员工,尤其是管理高级人才,领导人想以威权来压制他们,只会让人才离开你。现在在等级森严的军队中都很少采用威权管理。我们看看那些成功的企业、军队,甚至是国家,他们的领袖无一不是靠个人的魅力与影响力来领导组织的,那些强权的组织纵使拥有大量的人才,较终这些人才却不是离开就是明哲保身,不愿出力。
国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化:开会时不是领导者先发言,而是有较重要紧急事务的人先发言、谁讲的话较有价值谁先发言。Google还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上,其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么,比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是,很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了,这些创意与发明成了Google的摇钱树,甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工较有力的后盾和服务的仆人,反过来,也是较大的受益者。成效从Google股票市值的成长性就可见一斑。
2、满足员工的价值需求
今天人才的忠诚度不是单靠高薪和奖金换来的,因为这些其它企业也做得到,如果真的是人才,别的企业也会来高薪挖角,这也是人才流动很大的一个重要原因。传统的管理方式是一手拿糖果,一手拿大棒,用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是,在今天的企业中,尤其是高级脑力型员工,他们对价值的理解与需要早就变得多元化,其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素,而且这些因素所占的比重还在不断上升。

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