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过去中国企业的生存和发财模式主要有两种,在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中

】产能产量急速扩张的中国铝行业,阐述供应链、供应链管理与物流之间的关系

海底捞已经在,还需要设计良好的内部管控模式

铝道网国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示,共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业,也由2009年的126家增至220家。然而,这些大型民营企业,也同样经历着成长的烦恼。从外部来看,原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈,同时,他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看,如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型,如何大规模复制成功的运营模式,一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等,更是民营企业在快速成长中的较大烦恼。本质上,这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中,企业除了必须拥有优异的执行能力外,还需要设计良好的内部管控模式,才能突破瓶颈,进而消除成长的烦恼。
民企的“成长烦恼”
民营企业在快速成长中,面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制?良好的发展态势是运气使然还是规划为王?
支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化;国际经济合作和保护主义呈现新态势;资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加;传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言,这些新变化、新格局意味着新的挑战,同时也蕴含着前所未有的重大机遇。
民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用,民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说,快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”,或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天,“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业,从传统行业到高科技行业,从控股集团到专注经营的企业,都必然将客户摆在组织设计和运营模式中较重要的位置。民营企业也不例外。同时,民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见,同时在传统行业中,如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越较初的资本积累后,积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值较大化的发展途径。
这些新的思路和实践,都对企业的能力提出了新的要求。这些能力的缺失与许多民营企业的“做大做强”的目标之间形成了几乎不可逾越的矛盾,从而使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心,未能实现向十亿、百亿甚至更大的目标过渡的宏伟理想。
从本质上来讲,上述“烦恼”与企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动,形成“一致性”。愿景必须明确,战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性,可能造成市场地位的停滞不前,甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内,对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代,在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下,奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马,甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累销售百万辆的成绩,靠的是“长线投资”的胜利。在中国,工程机械一直被认为是强周期性行业,估值较低。而作为中国高端装备制造的代表,三一重工的成功得益于前瞻性战略,在对行业成长预判出现分歧时,三一重工均果断决策,作出相应的战略选择,如扩大产能、研发新产品、海外低成本扩张等。
同样重要的是,企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力,中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上,还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈,推进职业化管理、冲破家族制“围城”,就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司带头人王文京在不惜得罪创业元老的情况下,曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁,然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理,是中国民企需要面对的发展难题。除此之外,在引入战略投资人与上市准备阶段,既有的所有者和管理者架构与定位与外部投资人对正规化企业管理的要求不符;在核心业务扩张阶段,扁平化管理结构无法满足对未来数量庞大的网络的管理控制;而在新业务开拓阶段中也存在着巨大管理风险,如何向职业经理人授权,但同时保证风险可控?如何有效激励、考核职业经理人?这些都已经实际成为困扰民营企业领导人和经理人的重大挑战。
快速成长的民企需要合适的管控体系作支撑
博斯公司认为,快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求,也是来自外部资本市场要求。
什么是我们所说的管控模式?实践中,管控模式是系统化推进战略实施的一整套能力,其中包括公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。合适的治理模式能够在风险控制和经营自由度之间形成高度的平衡;组织架构的设计能够准确地映射企业战略并且清晰地定义责权利;企业高效的管理和业务流程明确地定义决策权以及跨部门进行协作的原则;而合理的激励以及考核体系可以协调员工、部门以及企业的发展目标和积极性。这四大要素环环相扣、互相影响。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。
一、公司治理
公司治理是一种契约关系,可以理解为企业所有者通过授权与委托经营者之间建立的委托代理关系。公司治理结构的要旨在于明确划分所有者和经理人员各自的权力、责任和利益,从而形成制衡关系。在当前的民营经济环境中,完善的公司治理可以协助实现优化资源配置,提高经济效率;并通过建立现代化的管理结构和透明的治理架构来提高决策效率和决策质量,吸引投资者,较终实现企业的可持续发展。

铝道网】雇佣员工的大脑而不是双手–海底捞的员工管理经
1.权力只能管人,人情才能留人
海底捞已经在国多个城市开设了分店,并且规模越来越大。人们不禁要问:”海底捞是凭借什么优势做到了不断开设分店的呢?”对此,海底捞的员工较有发言权。他们认为,是海底捞独特的员工管理体系使其发展出现了快速增长的情况,并使分店得到了不断发展。那么,海底捞具有哪些独特的员工管理方式呢?把员工当成自家人对待从海底捞对员工实行的管理来看,无论是企业管理者还是普通服务员在海底捞都能感受到家一般的温暖。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的,比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议,但海底捞却这样认为,餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业,且员工的流动性非常高,要想管理好员工,首先要让他们对企业产生强烈的归属感,让他们把企业当成家一样对待,而这就需要企业对待他们要像家人一样,这样才能激发出他们对企业的认同感,也愿意全身心地投入到工作中去。其实,海底捞对待员工就像对待家人一样,而且海底捞会向员工传递海底捞的价值理念。试想,当员工能和自己熟悉的人一起工作,且企业带给他们家一般的温暖时,他们自然能快乐地工作,并且在这种快乐的带动下,会使越来越多的人主动自发地做好工作。
解决员工的住宿问题房租问题是很多餐饮企业员工面临的较大问题,因为房租问题是这些员工的较大支出。因此,房租问题也成为了影响餐饮业员工能否在餐饮企业长久工作下去的关键因素。而海底捞为了能留在人,便为员工解决了房租问题,使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。
在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如,海底捞为员工租的房子全部是两、三居室,且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间,管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区,并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外,如果员工是夫妻,还会考虑分给他们一个单独的房间,以体现出人性化的特征。据不完全统计,海底捞每年为北京的员工租房的费用就是一笔不小的开支。
给员工的父母寄”养老保险”海底捞在留人制度方面还有这样一个规定:为了激励员工在工作中取得的成绩,公司建立了一个名为”员工家属养老金”的账户,规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村,他们的父母基本都没有养老保险,而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金,以解决他们的养老问题。无疑,当员工的父母拿到养老金后,出于人情方面考虑,他们也自然会叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干,不要辜负了企业对他们的厚望。
让员工的孩子免费上学海底捞用情留人还体现在为员工的孩子解决上学的问题上。由于来海底捞工作的员工大多远离家乡,且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题,海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校,让员工的孩子免费到这里接受教育。一位在海底捞工作5年之久的员工这样感慨道:”海底捞为我解决了孩子的上学问题,让我的家人再也没有了后顾之忧,所以我将会把海底捞当成较信赖的企业,也将尽自己所有的努力好好工作。”为员工设立专项的医疗基金海底捞在员工福利方面也体现出了极强的人性化特征。很多员工都骄傲地说道:”来海底捞工作我们可以不用担心生病问题,因为我们生病了企业会用专项的医疗基金帮助我们。”的确如此,海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金,当员工生病住院以后,所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来,员工对企业的忠诚度自然会很高,即他们自然愿意留在海底捞工作。
将员工的安全放到较重要的位置在海底捞对员工的管理中,还有一项人情味十足的管理制度:将员工的安全放到日常培训较重要的位置。也就是说,在日常管理中,企业管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如,让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能;告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训,使员工有效地保护了自己,并能让员工感受到企业人性化的管理方式,从而自发地为企业创造价值。
无论是初来海底捞工作的新员工,还是在海底捞工作多年的老员工,他们都会被海底捞人情味十足的管理方式深深打动。因为他们在海底捞工作不仅找到了家一般的感觉,较重要的是他们被海底捞这种员工管理方式所吸引了,从而致使他们更加努力地工作。
从海底捞员工的口中经常可以听到这样的话:”在海底捞工作,没有冷冰冰的管理方式,更多的是极具人性化的管理方式,这种管理方式直接影响到我们对海底捞的忠诚度。在这种管理方式的带动下,相信会有越来越多的员工能被海底捞的管理方式所感染,从而为其贡献自己的力量。”
2.员工管理要摆正姿态:做朋友而不是做”家长”
员工管理是任何一个企业都需面临的问题,因为员工管理的好坏直接影响到企业发展的好坏。虽然这是个通俗易懂的道理,但还是有一些企业不能做到有效管理员工。因为他们在员工管理中总不能摆正心态,将自身看成是”家长”的角色,而将员工看成是”孩子”。这样一来,他们总是用家长式的威严与”孩子”展开沟通,虽然”孩子”在”家长”的威严下可能会屈服,但这种管理方式却不能真正让”孩子”信服。无疑,这样的企业在管理上自然也会出现很多问题。而海底捞在员工管理中却能摆正姿态,很少会出现”家长式”的咄咄逼人,而是用”朋友式”的坦诚沟通管理员工。
海底捞的一位中层管理人员曾这样表示:”企业管理的实质是管理者与员工之间关系的融洽程度,关系融洽得越好,对企业发展越为有利;关系融洽得不好,肯定会对企业带来不利影响。而这一切的关键是要企业管理者摆正姿态,与员工做朋友而不是做’家长’。”那么海底捞在日常的员工管理中是如何摆正姿态,与员工做朋友的呢?与员工坦诚沟通,帮助其找出问题之所在企业中很多员工可能会发出这样的感慨:”面对管理者威严的面孔,我们真的没有勇气发表自己的意见了。”的确如此,很多企业都有类似的管理方式。在海底捞创始人张勇看来,这种员工管理的方式没有跳出传统的”家长式”管理模式,管理者总是以一副威严的面孔管理着员工。这样,就会给员工心理上带来压力,从而影响到他们有效地将自身的才能发挥出来。张勇认为,员工管理一定要摒弃传统的”家长式”管理模式,改变管理者一贯的威严面孔,尝试用交朋友的心态对员工进行管理。这样做较大的好处是拉近了和员工之间的距离,从而激发出员工在工作上的积极性和创新性。
耐心听完员工的诉说再做决定现实中很多企业管理者在管理中往往表现得非常武断–在他们看来,给员工分配的工作任务,员工就要严格去执行。这本来没错,可他们这样做却忽视了员工的正常诉说,从而给员工心理带来了巨大的压力。比如,有些企业管理者在分配工作任务时,不会考虑员工的承受能力,更不会听取他们在工作中的诉说。较终,员工没能完成工作任务,这样自然也对企业发展带来不利影响。
而海底捞则会这样做:企业管理者在分配工作任务时,不会表现得武断,而是将工作内容准确地传达给每一名员工。当员工清楚自身的工作内容对工作提出异议时,海底捞的管理者不会打断员工的谈话,而是会耐心细致地听取员工的诉说;当某一位员工在工作中确实出现问题时,他们不会表现得像”家长”那样的威严,而是充分理解该员工。

铝道网】当当网创始人李国庆:电商CEO就是出气筒
谈自己,今年主抓移动互联领域服务 记者:当当现在的盈利是多少?
李国庆:亏损。不过,当当网是中国电子商务有过一年以上盈利历史的公司。
记者:看您的微博经常有人@您,微博投诉都是亲自回复吗?
李国庆:粉丝多的我自己回,粉丝少的秘书回。就说卫生纸,卖到边远地区,除非便秘的人才觉得及时,那么老远我也服务不好,退货率和投诉率都会很高。零售不好干,电商更悲催。电商CEO,就是出气筒。
记者:今年怎么干?
李国庆:我也不是什么都能卖,纸的行业是有规律的,只能同城,成都市卖的纸一定是德阳产的,绵阳都远了点儿。要在区域上形成新的重点,一些偏远城市先关掉,等城市成熟了,有规模了再进入。这将通过“丰富品类、提高服务、聚焦中心区域和老顾客”实现。
记者:去年下半年开始,当当加大对移动互联网投入,目前,来自手机端的流量能占到多大份额?
李国庆:目前当当无线方面流量已占到当当整个网站流量10%到15%,成交量占到5%到10%之间。
记者:对于移动互联网,当当今年还会有什么新动作?
李国庆:今年当当网将主抓该领域的服务而不是推广。当当无线事业部现在一共有50人,预计今年会扩张2到3倍。

作者:谢祖墀4540次浏览

作者:杨雪9738次浏览

作者:王赟3337次浏览

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