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无数一线品牌的沟渠扁平化建设,公司应制订具体的激情政策和奖赏措施

作为安德森-霍洛维茨基金的联合创始人,人们并没有真正确认这些企业的市场竞争力

这是一个微创新的时代,资源多的公司或可不用创新

铝道网】虽然一直在盈利及IPO方面被质疑,但凡客CEO陈年依然淡定,在与新浪科技关于此事的沟通中,他并未正面给出上述事宜的时间表,只是强调盈利对于凡客来说不是难题,而做企业也不是在资本市场上套现就结束。
中国电商企业在去年底开始进入寒冬,并且不断被外界质疑,较为聚焦的一个问题就是何时盈利。陈年并不认同这种看法,“是不是仅仅生存下来,然后去资本市场套现后就结束?”
陈年表示对他来说,凡客是需要很多年经营的一个品牌,而如果外界需要凡客给出盈利的答案,“凡客会承诺做到这一点,虽然外界对网络品牌如何盈利很困惑,但是我自己很清楚,凡客回答这个问题并不难。”陈年说。
根据媒体此前的报道,陈年在2012年规划会议上,确定凡客今年总体的方向就是盈利。去年底的人员调整、品类调整都是在做成本控制,这种控制也会涉及凡客各个部门。
陈年强调,凡客作为互联网上自有品牌的新模式,能够自己把握定价权、毛利率,进可攻,退可守。
“凡客诚品用过去四年的历史告诉大家,它可以走得很快。如果需要凡客诚品有一个更好的发展,比如说让它既能够快速成长,又能够健康稳健,我们愿意承诺做到这一点。这对于中国电子商务行业,是一个非常正面的声音。”陈年说。
不过陈年并未正面回应CFO朱纪文的离职、以及相应的IPO推迟划。
据消息人士透露,去年底陈年曾与投资大鳄索罗斯有过会面,索罗斯给陈年的建议是,2012年资本市场行情继续不看好,较好等到行情变好后才上市。
对于微博上凡客IPO两年内可能搁置的传闻,当当网CEO李国庆则在微博评论,“凡客敢于取消上市,说明他们对减亏和融资有信心。”陈年则转发了李国庆的这条微博,并回复了一个字“传”。

铝道网】这是一个自主创新的时代,也是一个跟风模仿的时代。这是一个微创新的时代,也是一个巨创新的时代。创新好像活力四射,创新似乎杂乱无章。中国管理到底有没有创新?
2011年,《经理人》总结较近一年来中国企业管理,包括商业模式、领导力、战略、组织、资本运作、营销、公司治理、球化等8个领域的创新实践。我们发现,中国企业的管理创新,或先后,或同时历经7个不同的层次:扎根中国传统文化的土壤,中国管理从引进模仿起步,到微创新,到错位创新、越位创新、包容创新,再到巨创新,甚至已经开始世界前沿的塔尖式创新。我们称这七层为“塔式创新”。
靠前层:模仿层
中国管理创新,始于引进与模仿,始于引进一些管理技术层面的东西。然而,生搬硬套,生吞活剥,并不能包治中国企业百病。方太集团总裁茅忠群感叹:无论企业规定了多么完善的规章制度,还是阻挡不住有的员工盗窃,于是还得回归搞孔学堂,教化员工向上向善。“中魂西制”,这是中国人民大学商学院王利平教授总结出的中国式管理之道—我们只能借鉴西方的一些能帮助企业提高效率的技术、工具、流程,但这些“制度”解决不了企业的根本问题,还必须依靠企业的价值意义系统,也就是“魂”来指引企业;“魂”则须来源于中国传统文化。中国管理创新的基础是中国管理传统文化—儒道法墨,所有的管理创新,无论道还是术,都离不开这一创新的“塔基”。
第二层:微创新
对大多数没有强大创新能力和强大资源实力的企业来说,模仿并不是较佳出路,因为模仿依葫芦画瓢,很难模仿到精髓。微创新可能是这类企业的较好出路。微创新,就是集中核心优势,从小处入手,单点突破,狙击单一小蓝海,满足客户较揪心的需求,做大公司可能不屑于做的事情。例如,快书包只卖少数畅销书,保证一小时到货,只做北上广三大城市的核心商务圈。李开复投资的点心网,只做Android的本地化,让本地用户有更流畅的使用体验。
第三层:错位创新
错位创新,又称逆向创新—我的打法跟你完全相反,你往东来,我却往西去,你说黑好,我说白靓,正如相反车道的跑车,尽管都在同一条公路上,但永远不可能碰头。
本研究报告的重点案例美特斯邦威,高举新国货营销旗帜,就是很好的错位创新思维。熟悉服装行业的都知道,不少服装企业明明是中国人运作的,却要去国际上注册洋名称和洋公司,声称是“意大利品牌”、“法国品牌”,等等,迷惑消费者。美特斯邦威敏锐地发现,当今90后群体,已不再盲目崇洋媚外,因此,在市场普遍对国货失去信心的时候,喊出了“新国货”口号,推出新品牌MTEE,倡导“中国风格”。同样,当别的国际国内化妆品公司都在高呼国际元素的时候,上海家化(600315,股吧)反其道行之,来个中草药的中国元素,也属于错位创新的成功示范。
第四层:越位创新
越位创新的基本思维,就是要以跨公司、跨产业、跨产业链上下游的视角,分析和判断市场变化带来的商机。尤其是商业模式的创新,战略的创新,其边界往往大于单一公司、单一产业的边界,能越位到不同的行业,以整合的视角,创新出全新的商业模式和战略性蓝海。某上规模企业董事长心血来潮时,经常调侃几个副总裁:“你们几个大老总,进入行业时间比我长,行业经验比我丰富很多倍,到头来只能在我这个行业新兵手下打工,你们应该反思为什么”。能够以越位的视角,在产业的边界发现商机,是他的成功之处。

铝道网】各行各业都有其行之有年的行规,行规有时代表了产业内的经验累积与专业,但有时只代表了大家已经习惯的做事方法。行规有其方便之处,但同时有其僵化之弊。在日新月异的现今创新年代里,行规成为产业新的进入者需要挑战与突破的传统束缚。
既是行规,意味着已有一定的历史;既是行规,代表了产业内现有竞争者所习惯的做法。正因为如此,多数行规其实是对现在的市场领导者有利,而对新进入者较为不利,产业新进入者如果只是遵循现有的行规无法创新突破,将会陷入行规的束缚,而很难挑战现在的市场领导者。不论是当年胡雪岩成立胡庆余堂时的“真不二价”立业宗旨,或今日在线游戏的一部分免费商业模式,在当时都是突破行规的创新之举。当然,每一阶段的创新也都造就了新一代产业领导者的诞生。
什么样的公司需要创新?什么样的公司不需要创新?我个人以为,资源多的公司或可不用创新,因为只要资源多,是可以借重资源的优势,即便遵循现有的行规,仍可以资源的优势超越竞争对手。但如果是资源不足,甚至是刚成立的小公司,就不得不创新。因为资源不足,如果遵循现有的行规来与现在的市场领导者竞争,其实已经注定了自己失败的命运—创新或许有一线生机,不创新则胜负已分。
投影机产业原是一个众多日本品牌群聚的OA电子产业,市场规模虽不大,但行规不少。2003年,奥图码在亚洲成立分公司,希望在这个日本品牌群聚的市场上,能建立一个华人的专业领导品牌。一路走来,我们不断与日本品牌所习之有年的行规对抗,甚至突破。7年下来,奥图码已成为世界前两大投影机品牌之一,超越了无数的日本品牌,证明华人品牌可以超越日本品牌。
7年来我们一路由中国台湾到韩国、到东南亚,再到现在的中国内地市场,我们一路借由挑战日系品牌的行规而快速成长。以初期在中国台湾为例,成立之初,我们遭到了日系对手在通路上的打压与封锁,原先的日系领导品牌对中国台湾的通路商放话,凡是销售奥图码投影机的通路商,将无法继续销售其日系品牌投影机。在此封锁之下,我们在传统投影机的仪器通路上处处碰壁。但也因此封锁,逼得我们提前布局消费零售通路来求生存,再搭配创新的产品设计,我们得以快速转入零售消费市场的新蓝海,进而使奥图码成为中国台湾市场靠前投影机品牌。如果不是挑战原先投影机只是在OA仪器通路销售的行规,我们可能无法形成今日的规模来与日本品牌抗衡。近年来,我们更是领业界之先,推出口袋袖珍型投影机,将投影机缩小至手机般大小,可随身携带,希望突破投影机只能是办公室的仪器,让投影机也能成为大家所喜欢的随身电子商品。
另一个突破行规的经验来自于品牌公关活动,当时中国台湾所有的科技产品品牌皆通过公关公司代为操作品牌公关活动,而当时我们只是新成立的规模很小的公司,在寻找合适的公关公司进行合作的过程中,我们发现公关公司亦有其行之有年的行规。举例来说,没有任何一家公关公司愿意承诺记者会后的媒体曝光效果,也就是说,当公关公司承接品牌活动记者会时,不论日后媒体曝光效果为何,我们都必须支付同样的费用,我当时对此颇不能接受。进入科技行业多年,我们习惯了厂商必须为其产品和服务负责,为何公关公司不能为其公关效果负责?当然,我所得到的回答都是:“行规。”因为无法接受此行规,所以我们决定在中国台湾的奥图码公关品牌活动,由我们自己组建团队,自己执行。因为我们相信没有人比我们更在乎奥图码这个品牌,没有人比我们更在乎我们每一块钱的营销预算是否能够得到充分的利用,没有人比我们更在乎营销活动之后所带来的具体效果。在这样的理念与坚持之下,我们在创业初期就组建了专业的营销团队,负责奥图码所有的品牌推广活动,也很高兴我们在这样的专业坚持之下,奥图码在中国台湾成了较受媒体欢迎与曝光率较高的投影机品牌。
至于创新该以何种范畴作为把关的尺度,我有六字真言供大家参考,即“不犯法、不赔钱”。这看似没有尺度的尺度正代表了我们对创新的重视与鼓励,换言之,只要是“不犯法、不赔钱”的创新就应该被鼓励与评估,以激励团队能有更多的创新策略,来突破现有行规的限制,以挑战产业现有的领导者。同时,只要信守“不犯法、不赔钱”的尺度,就可以避免创新被无限上纲而耗费公司太多的资源,避免亏损。
在过去的时代,行规看似专业,甚至神圣不可侵犯;而在现在的数字时代,行规应该可以被适度挑战。挑战行规,突破创新,更是小企业成长过程中不可或缺的策略之一。下次遇到行规成为我们的成长阻碍时,记得向它说:“行规,借过。”同时,请创新就位!

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