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这是一个微创新的时代,资源多的公司或可不用创新

清华大学,轮岗制是企业高阶人才培养的良药

星巴克CIO)视为未来零售业信息化的摩西,只有萧条才是企业彻底削减成本的机会

铝道网】顶着《财富》500强公司中较年轻CIO的光环,吉列特一直在训练自己的领导力。如何训练?每周玩六七个小时的《魔兽世界》。崇拜者把史蒂芬·吉列特(Stephen
Gillet,星巴克CIO)视为未来零售业信息化的摩西,批评者则将痴迷于网络游戏的他斥之为无知、堕落。入主公司2年后,吉列特依然备受争议。
吉列特其人
游戏并不代表颓废,如果你认识吉列特的话。在外人眼中,求学期间的他对学业并不苛求,倒是极有耐心地经营自己的虚拟世界,并且成为一个魔兽世界公会的首领——可惜的是,这并不能写进求职简历。
吉列特的早期声名来自于其工程师生涯。2000年底,大学生吉列特成为硅谷商业大师约翰。哈格尔三世麾下的一名工程师,其后以成功劝服公司独资人比尔。盖茨购买竞争对手的产品而受到关注。四年后,他竞聘成为雅虎工程师,并做到高管职位。2008年,没有任何零售业背景的他加入星巴克,受聘为CIO。
星巴克CIO:Stephen Gillet
这是星巴克家族所做过的较好的决定。2008年的星巴克与其他大企业一样,经受着国际金融危机的考验,在风雨飘摇中艰难前行。受经济不景气的影响,很多顾客减少了咖啡消费,客户群的巨大转变给星巴克这个咖啡连锁店带来了致命的影响,不得已在当年关闭了美近6800家分店,裁撤了全球12000名员工,2008年第四季度的盈利额同比下降了97%,股价市值蒸发了近一半。在这种背景下,星巴克的缔造者霍华德。舒尔茨重新执掌帅印,对管理层进行了重大调整。霍华德素以不按常理出牌闻名,这次,他选择了当时年仅32岁,从未涉足过零售业的吉列特担任公司CIO。
“星巴克想改变旧制。”另一位零售企业CIO保拉。罗森布拉姆认为此举是星巴克将有重大变化的一个信号。传统零售业的规则是通过细化供应链降低经营成本,实现盈利,比如沃尔玛。
但现在,霍华德想要的不是这些,而是客户体验。正如公司副总裁Kuchinad所言:“过去20年,星巴克过多地将资源集中于供应链后端,却没有在客户体验上下工夫。尽管吉列特没有零售业经验,但这位CIO让领导层着迷的是,他知道消费者是如何生活的,并且他懂得通过IT技术‘重燃我们与顾客的热情’。”
此后2年的工作中,吉列特体现出强大的个人号召力和团队协作能力。无论在网络上,还是在星巴克的实体店内,吉列特一直创造并实现着与消费者的互动,同时影响与感动着他们。
他把自己的这些能力归功于在线网络游戏《魔兽世界》,并多次著文进行分析。

铝道网】在我周围,有许多产品就拿酒类行业来说吧,它们在激斗拼杀中走出了一条条属于自己的路,靠“飞机加大炮”实行闪电战撕开市场决口者有之;靠“小米加步枪”开展游击战亦有之,有的通过广告营销、关系营销赚到了钱,也有的依靠事件营销、“专卖中心”等模式捞足了票子……其它象炒概念、炒卖点、炒新闻等等,这些,许多人称之为营销经典的东西,都曾风光招摇过一阵。遗憾的是今年日子好过,不知明年会怎样。酒类行业太大的市场变数真弄得人心理浑身直发毛。不做吧,毕竟有众多资源积累和先期投入已成型,做吧,随着商业连锁的兴盛和招摇,维护网络渠道等成本居高不下,唉,只能走一步看一步喽。难道,酒类行业就是这般的流行风?
在今天异常激烈的市场,其实不论是何种企业,只要一个错误,那怕是一个小小的错误,就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。不是吗,成功往往使人自大,很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功,偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是,决策者看事物的客观程度难免降低,进而在做决策时,常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。在我看来,中小企业的首要任务不是去留恋维护所创选的经典,在十个产品九个衰的严峻形势下该如何在充满荆棘的市场森林中不至于迷失自己,才是出路。
坦率讲,做企业是不容易的。
稻盛和夫,今年已近80岁了,他是京瓷和kddi公司创始人,日本四大“经营之圣”中在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家,他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。
他曾在写给中国企业家的一封信中这样写道:
回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代it泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
在萧条之下,我尤其要对中国的企业家强调三点:
靠前个,萧条时期,体员工都应成为推销员。即使是较尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的机会。
第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们,春天肯定会到来,冬天越寒冷的话,春天就会越美好,而且樱花会开得更绚烂。

铝道网】企业长久发展离不开领导梯队搭建,但是决不能机械地构建领导梯队。
很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分,大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是“工作职责只是需要完成的工作”,而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是,很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理,更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏,才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。
客观上讲,由于高端人才普遍缺乏,这种方法是行不通的。你不仅需要为这些人支付大量薪酬,更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”,企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。
因此引入“领导梯队模型”,致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队,使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼,对于企业至关重要。
在案例中,联想集团从较底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养,而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划,并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责,更关键的一点在于可以使联想的每一位员工,都积极主动地参与到联想领导人计划当中。
拉姆·查兰指出普通员工晋升为业务经理的过程中,就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后,仍然延续过去的工作思维,潜意识中将下属视为自己的竞争对手,不懂得知人善任,更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是,联想集团并没有忽视对较底层的员工、领导人的领导力培养,更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计领导绩效考核阶梯课程,让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力,既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式,也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。

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