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树立企业整体形象和营销企业产品分别有一系列的手段和工具,但是3G手机用户、3G手机时代的应用还并未得到普及

这就是广大传统企业的现状,中国制造业正在经历着重要的转变

录制视频很难、很贵还很花时间吗,选择自己职业目标正在上升的时候跳槽或转行

铝道网】即使没有大品牌的巨额预算投入,没有奥斯卡较佳导演的拍摄功力,你还是可以将视频纳入营销战略。首先,让我们澄清一些关于视频制作的误解:录制视频很难、很贵还很花时间吗?并非如此。
即使没有大品牌的巨额预算投入,没有奥斯卡较佳导演的拍摄功力,你还是可以将视频纳入营销战略。
首先,让我们澄清一些关于视频制作的误解:录制视频很难、很贵还很花时间吗?并非如此。下面介绍一些简单的小窍门。
用专家访谈吸引眼球
企业为吸引关注,打造专业形象的一个简单方法是录制一段业内专家的访谈,然后上传到YouTube。现在很多智能手机都可以录制高清视频,如果你能保证现场光线充足,再加一个外接麦克风(所有电器行或科技产品商店都买得到),录制效果会更好。音频质量非常重要,千万别在这里省钱。
如果你无法当面采访对方,可以尝试用Skype或Google+,HangoutsOnAir等免费工具邀请对方上网通话,然后录制下来,编辑并通过Google+和YouTube发布出去。
明尼阿波利斯市CollegisEducation的市场营销专家GrantTilus提醒说,如果你选择这类方式,一定要用高质量的录制工具,但也没必要为此搞到破产——你又不是CNN。只要100美元,就可以买到很不错的1080P高清摄像头和USB麦克风。接下来,时刻记住你的重点是什么。访谈内容必须围绕着“观众认为很有用、很有价值的信息”进行。Tilus说:“如果观众对你提供的信息失去兴趣或觉得营销痕迹太重,他们就会点击到别的地方去。首先从一个重要话题引出对话,然后不断就观众感兴趣的东西来谈。当你成功奠定了业内权威的形象,品牌也就自然树立起来了。”
多做互动和答疑
在网站开设视频FAQ栏目也是建立专业形象的好办法。地产经纪GrahamHunt在YouTube创建了“瓦伦西亚不动产”频道,推介特别的房源,他对西班牙的丰富了解吸引了很多关注。他以“移居西班牙的100个注意事项”为题,拍摄了一整套系列短片。
Hunt说:“我觉得较好的形式是问答,解答人们较常提出的问题。”他用4天时间拍完了所有短片,然后每天发一条,连续发了100天。视频发布4年后(他后来又推出了“移居西班牙的100个理由”系列),仍有很多购房者表示他们是通过这些视频知道Hunt的。“我的YouTube专栏并不需要几百万、几千万的点击率,只要能吸引打算买房子的观众就够了。哪怕一段视频的观众只有一个,只要他是个会下单的人,就算成功了。”
不妨来点幕后故事
当你将香肠的制作过程展示在人们面前,你的公司就不再是一个符号。你为它赋予了“人味儿”,也让人们了解到公司这些幕后英雄的一举一动。
什么样的幕后素材比较吸引人?员工走访、生产线上的一天、办公室之旅。记住,那些你觉得习以为常的东西却是其他人没见过的。麦当劳曾录制过一段视频,通过记录食品造型师和摄影师的工作过程,让观众了解到为什么电视和杂志广告里的汉堡包比现实中看到的要美味可口。这就是用日常工作吸引新受众兴趣的绝佳案例。
如果不希望拍摄编辑的任务过重,也可以将静态照片编辑成动态图来展示幕后工作。纽约CaseyFatchett摄影工作室用一款名叫Animoto的工具展示了一组婚纱照的拍摄过程,视频是由一系列静态抓拍镜头编辑而成,配上音乐和简单文字,无需另外配音。
网络研讨会或培训内容也是视频素材
如果你在主持网络研讨会或在线培训,可以将这些录下来发布到YouTube或Vimeo上,吸引更多受众。Camtasia等录制工具可以帮你轻松完成这一任务。
微视频更简单
Instagram和Vine都是很好的傻瓜版视频制作平台,拍摄编辑过程极为简单,可以轻松制作出简短(Instagram是15秒,Vine是6秒)的微视频,便于在Facebook和Twitter上传、分享。

铝道网】跳槽,职场中经常发生的事情,来看看小编为大家总结的关于跳槽的两面分析吧。
大势时间的选择 1、选择行情启动的初期
如果在行情启动初期起跳,机会大于风险,而且还能有充分的时间了解新公司、新职位、新老板,万一跳槽之后不可心,还有机会再次选择,如果是在行情末期,职场已经从热火朝天、轰轰烈烈逐渐进入尾声、变淡变冷,这个时候起跳,虽然看起来职位还不少,但是适合自己的职位选择范围很小,而且万一起跳后落不下去,那么风险将大于机会。再回头时选择余地已很小。所以,2月和8月开始还是比较适合的。
2、选择大势来临的时机
如果没有特殊情况,每年职场有两次行情启动,一个是春季2至4月,这时正是春节前后,一些上年工作不如意的或者准备通过跳槽得到提升的人开始纷纷起跳,准备在新的一年里有个好“薪情”,再一个就是8至10月份,在应届毕业生浩浩荡荡的求职大军的感召下,一些职场人士也随波逐流,使职场形成一股大潮,为跳槽、转行创造良机。在为毕业生准备的各种招聘会上,会有很多公司趁机选择中高人才。
3、选择自己职业目标正在上升的时机
选择自己职业目标正在上升的时候跳槽或转行,将为提升自己带来有利时机。比如今年8月,人力资源一枝独秀,招聘火热,如果你的职位目标是人力资源,那么,提升的机会就到来了,也有很多人在职业顾问的辅导下,转行做了人力资源、或跳槽提升为人力资源管理、人力资源开发。而软件工程师却恰在此时开始疲软,职位需求持平,而职位供应下降,如果你不知道内情,盲目的认为软件工程师是抢手货,行情火暴,随时可以跳槽,那就会处于被动局面。
4、选择适合所在行业的时间
每个行业都有季节性,如果你选择跳槽和转行,都要考虑这个行业的时间因素,比如学校,招聘都是在寒暑假,开学的前10天左右基本定员。这个时候,各个学校准备跳槽的老师会来个大换防,你要是跳槽大军,也能找个不错的学校,如果你在两个学期之间跳槽,会引起学校的反感,自己也因为各个学校都已经定员而处境困难。
个人时间的选择 1、必须是在职业定位之后
跳槽、转行必须是在职业定位之后,这样,就会有目标、有方向去选择与自己“人岗匹配”的职位。否则,盲目的漫无边际的寻找,就是找到觉得不错的职位,也会由于“人岗不匹配”,导致再次跳槽,要么你能力高于职位要求,感到资源被浪费,想重新跳槽,要么职位要求高于你的能力,很快被企业的新生力量代替,被企业炒掉。
2、做好各种准备之后
人们常言:不打无准备之仗。因此在跳槽、转行之前,准备工作马虎不得,如:简历是否针对职位目标和职位信息,面试的准备是否充分,面试前要做好几个准备:心理准备、物资准备、问题准备、研究准备、礼仪准备等。
3、了解新公司之后
对新公司的了解非常重要,求职前,要先了解一下公司的情况:总公司所在地、规模、架构、背景、经营模式、目前的发展状况和未来的发展规划等概况等较好事先有概略性的了解,如无法得到书面资料,也要设法从该公司或其同行中获得情报。包括业绩的表现、活动的规模,以及今后预定拓展的业务等。另外,应聘企业的文化是什么?从而判断出企业的环境是否公平,也可以判断出如果入职该企业,上升通道中是否有被限制因素。避免因为急于找到工作而上当受骗。进入某个公司也不要盲目欢喜,要谨慎地观察、思考,有没有投错公司。

铝道网】猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯(WilliamOncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与DonaldL.Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《ManagementTime:Who’sGottheMonkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!
[编辑] 猴子管理法则的简介
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”
告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’,明天我等你们的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。”
关于作决定,记住以下准则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。” “这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白,应该选择B方案。”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻: 一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说:“好的,给我一份备忘录。”
我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动?经理。如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。
或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。”
我们就此做一个分析。同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。”
我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在较初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训“猴子”合时宜地跳,但在较开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前较后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办,他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”
较糟的是,经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些“猴子”时,也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第二天回办公室,利用周末处理事情。第二天清晨,当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧?
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
表面上看,不会“猴子”管理的领导不是好领导,可你仔细想一想:下属10小时的香甜睡眠是在单人床上!而领导哪怕4小时的睡眠,也是在席梦思上面!
这是一个引导下属、领导懒惰,安于现状的法则!他是外国人发明的,而你看到的宣传,针对的确是中国的下属与领导,道理你懂得!
还认为它说得对不?那么假设一下,你的团队有100只“猴子”,其中大“猴子”30只,每只重量在100–200不等;小“猴子”有七十只,重量在1–99.9之间。背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万;而你只背负了那只重2.50的“猴子”,效果你懂的!
按照“猴子”管理说的,你只要背负好自己的“猴子”就好了,然后慢慢把它养大。可是,得等多久?所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负,让领导看到你的能力!让竞争者无“猴子”可背负,只好回家睡觉。然后积蓄力量,当着大领导的面,把小领导的“猴子”也抢过来,然后快速养大,让小领导也回家睡觉,你就可以得到证明自己的机会!这时,你发现你背上的“猴子”已经重250了!这时候,你就可以运用猴子管理,把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来,回到他们原来的位置,把他们原来的“猴子”还给他们!
摆脱“猴子” 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。
周一早上,经理尽量晚地来到办公室,他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上,共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间,下属的下一步行动也许很难定夺,经理可以暂时决定先让“猴子”在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问:“怎么样了?”
当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释:“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后,问题应该由你带出去,正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属,这时他突然明白再也不用关门了,他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来,但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养
对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。
规则一:“猴子”要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二:“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的较大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子,但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5~15分钟。
规则三:“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”,抓到一只喂一只。
规则四:“猴子”应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件,文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。
规则五:应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,“猴子”或者会饿死或者较终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”;其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性;较后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。
所有这些步骤将提高经理的优势,并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
[编辑] 猴子管理法则的启示 “猴子管理”理论告诉我们:
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”; 二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”;
三、组织中,每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们;
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事,也可能是公司、社会乃至上天、命运等;
五、不要出现没有人照看的“猴子”,也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”;
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”,更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时,就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”,否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样,不仅要背负写软件这只“猴子”,还要背负卖软件这只“猴子”。
八、“猴子管理”会使人变得自私,类似于各人自扫门前雪,会使团队失去活力,所以,这个管理法则有外国人发明,却在中国的网站上大行其道!可悲乎?
正常的团队应该是抢着“猴子”背负,而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀!领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属!也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导;也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导!而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧!不是吗?

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