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朱师傅说,管理的技能不是天生的

铝道网】即便在奇人辈出的硅谷,穆斯克的个性依然足够鲜明。如今,他正企图推动特斯拉电动跑车从概念走向大众。
继2a005年拍摄纪录片《谁杀死了电动车》后,美国导演克里斯•佩恩带着新片《电动车的复仇》于2011年11月登陆加州影院,宣告电动车的回归。在这些“复仇者”中,特斯拉公司(Tesla
Motors)生产的电动跑车——敞篷跑车(Tesla
Roadster)算得上较有魅力的角色之一。
这款穿着莲花Elise外衣的电动跑车,外形俊俏,0到96公里每小时加速只需3.7秒,续航里程达到320公里,废气排放则为0。
而同这辆车一样耀眼绚丽的是他的主人艾隆•穆斯克(ELon
Musk)。大多数早晨,他都会驾驶着自己的红色跑车,从位于加州富豪区Bel-Air的豪宅中出发,驶向帕洛阿尔托市(Palo
Alto)斯坦福研究园的一幢大楼。这里是特斯拉公司的总部,门口上方的大“T”型标志像这儿的主人一样往外散发张力和生机。
如今,穆斯克面对的是一个已拥有1400名员工和电动汽车生产基地的上市公司,目前市值超过29亿美元。而他同时又担任着另外两家公司的CEO。这两家公司,一家是太阳能系统服务公司,一家则是私营火箭公司,目标是向国际空间站输送旅客。
KevinYu是特斯拉亚太区总裁,他对《能源》记者说:“穆斯克的远见卓识和雄心,注定要给世界上一些大产业带来变革,比如汽车制造业和空间高技术产业。”在外人看来,穆斯克现在所做的事情,都是目前的高端新兴产业,极炫、极酷、极前卫,充满了理想主义色彩。
天生的生意人
穆斯克在34岁那年,身价就超过了3亿美元,他似乎是个天生的生意人,从小就懂得如何利用自己的条件和机会去变换美元。
他在南非出生,父亲是一名南非的工程师,母亲是加拿大人,从事营养师和模特工作。在他们看来,穆斯克从小就与其他的孩子不一样。“当别的孩子望着月亮,感叹它与地球有多远时,艾隆会说,实际上它与地球的平均距离为38万4400公里。”母亲梅•穆斯克笑着说。
显然,穆斯克有自己的世界。10岁那年,穆斯克拥有了自己的靠前台电脑,并且学会了软件编程。两年后,他成功设计出一个名叫“Blastar”的游戏,并为这款商业软件开出了500美元的价格。
这个被身边人称为“天才”的孩子,在17岁那年去了加拿大,而他的较终梦想地则是美国,他说:“那是一个把不可能的事情变成可能的地方。”1992年,他靠奖学金进入了宾夕法尼亚大学,终于站在了美国的土地上。
每个人大学毕业之时,往往都要做自己的职业规划,但是没有一个人能像穆斯克做得如此出色。他当时的职业理想是要进军三个自认为在未来将非常重要的领域——互联网、清洁能源和空间。如今看来,这三个理想,在他不满40岁时就已统统实现。
1995年,穆斯克和他的兄弟金伯尔•穆斯克(Kimbal
Musk)成立了Zip2。在获取巨额回报后,穆斯克又联合创立了X.com,一个在线金融和邮件支付服务公司。它后来与另一家公司Confinity合并,改名为PayPal。2002年,ebay用15亿美元股票收购了PayPal,如今它成为了球较大的在线支付平台。
随后,带着自己的资金积累,穆斯克创建了Space X和Solar
City两家公司,并担任它们的CEO。而令穆斯克较终成名于世界的是他2004年所做的一桩生意——向马丁•艾伯哈德(Martin
Eberhard)创立的特斯拉公司投资630万美元,而他则担任该公司的董事长。
特斯拉公司是一家制造高端电动跑车的公司,穆斯克对它投资显然是基于对电动汽车的热爱以及看好这个市场。但是因为管理问题以及靠前款跑车出产过程的磕磕绊绊,这桩生意险些让从未失手的穆斯克翻了船。
幸好,穆斯克是个不错的舵手。2010年6月,特斯拉成功完成IPO,净募集资金约1.84亿美元。公司股票在纳斯达克证券市场挂牌交易,使它成为自1956年福特汽车IPO以来靠前家上市的美国汽车制造商,也是目前一家在美国上市的纯电动汽车独立制造商。
穆氏特斯拉
谁会如此疯狂,在当时大汽车生产商(例如通用、福特、丰田)全都终止了自己的电动汽车项目,宣布电动车已死亡的背景下,他开始投入大笔资金进入电动汽车行业?
2004年的一天,马丁•艾伯哈德带着他的电动车划向穆斯克寻求投资。两个小时的谈话后,穆斯克准备当这个疯狂之人。随后,他为特斯拉公司注入了大量的资金和心血。
他们为这个雄心勃勃的事业制定了一个三步走战略。靠前步,开发高端、高性能的运动型电动汽车,证实电动汽车既酷又可行性,以吸引靠前批目标顾客:有环保意识的高收入人士、注重公众形象的社会名流;第二步是开发能与奔驰、宝马等豪华品牌竞争的电动轿车;第三阶段是推出价格能被普通大众接受、可以大规模推广的低成本经济型电动汽车。
按照这个计划,特斯拉开始设计并制造Tesla
Roadster敞篷跑车。令人没有想到的是,穆斯克和艾伯哈德在靠前步“战略”都未走完时,合作关系就开始出现破裂。
在艾伯哈德看来,穆斯克在公司的进程中越来越像一个专权主义者,他经常在毫无预告的情况下改变公司决策。设计之初,他认为Roadster跑车底盘的车门踏板较高,上车时容易发生磕碰,命令工程师把车门踏板降低两英寸,结果让用经过碰撞测试的现成底盘所节省的成本全都浪费。艾伯哈德建议采用Elise跑车所使用的玻璃纤维车身面板,但穆斯克却坚持要求使用碳纤维,他觉得碳纤维更轻、更耐用,也更时髦。随后,他又要求重新设计了大灯、汽车门锁,换了定制的座椅和仪表盘。
随着时间的推移,公司开始意识到按照原定投产的日期是不可行了。而原本计划卖10万美元的跑车,其成本已经大大超过原先设想的6.5万美元。2007年12月,在穆斯克的策划下,创始人艾伯哈德被赶出董事,CEO一职由穆斯克担任。
虽然惹怒了艾伯哈德,并且大大推迟了产品的投产时间,但靠前批7辆Roadster跑车总算成功地在2008年初进行了交付。也正因为有了穆斯克当初设计时的吹毛求疵和坚持,才使得Roadster跑车有了如今的完美表现。
据Kevin
Yu给出的较新数据,截至目前,已有2100余辆Roadster跑车驰骋在31个国家的道路上,行驶里程已超过1800万英里。
担任CEO的穆斯克还是坚持他一贯的硬派作风,而Roadster跑车取得的成功更是使他自信满满。2010年,他成功地将特斯拉的股票挂在纳斯达克证券市场上,并且在花了420万美元在加州的弗里蒙特为公司找到了制造工厂——新联合汽车制造厂,它曾经为丰田和通用公司共同使用。
2011年11月,穆斯克在接受彭博社的电视采访时表示,特斯拉预计明年投产的续驶里程高达483km的新款ModelS四门电动跑车还没生产,其6500份订单就已经被全部订购。
特斯拉公司2010年第四财季净亏损为5140万美元,到了2011年第三季度,亏损有所改善,但仍有3490万美元。七年来,它已经烧掉了2.3亿美元投资,但只创造了1.48亿美元营收。不过穆斯克信心满满,就像他在特斯拉上市路演中说的那样,“在底特律不敢赌注有朝一日路上跑的汽车都将由电池驱动,而特斯拉已经把这认定为不远的未来。”
目前特斯拉在全球共有32个直营销售据点,分别为美洲18个、欧洲10个与亚洲4个。据Kevin
Yu透露,中国市场也是特斯拉未来关注的主要市场之一,更有消息称,特斯拉在中国国内也已有专业团队取得其代理权。
新款ModelS四门电动跑车的推出,是穆斯克他们当初提出的第二步战略,如果这一步走得够稳,那推出“价格能被普通大众接受、可以大规模推广的”低成本经济型电动汽车也就指日可待。

铝道网】一辈子只做一件事,也许听起来很枯燥,但对于一辈子以典当为业的朱惠玲而言,正是典当这个古老的行业,让她成为了一个有故事的人。
今年60岁的朱惠玲,现在是北京宝瑞通典当行的首席鉴定专家,她每天与黄铂金、翡翠、钻戒、玉石、名表、裘皮、相机以及其它收藏品打交道,做鉴定,定价格。由于其严谨的工作态度、资深的行业地位,让行内人都亲切而尊敬地称她为朱师傅。
朱师傅出生于知识分子家庭,1965年,她以优异成绩考上了师大附中。毕业后,被分配到北京信托公司,那年她18岁,从此开始了她传奇的典当生涯。四十多年里,朱师傅见过的好玩意儿不计其数,她说“仅从我手上典当的黄金和珠宝都快有两座山了。”从较初师傅较得意的女徒弟,到如今自己的徒弟遍布京城,朱师傅被行内尊称为“京城靠前女典当师”。记者跟朱师傅聊起她从事典当行业的感受,她说典当这个行业就是充满着传奇和故事的行当,而入行时师傅传授的“规规矩矩做人,认认真真做业务,谦虚谨慎,活到老学到老。”的理念,支撑着她一直走到如今。
眼明,脑快,手如秤
朱师傅对裘皮、名表、金银饰品的鉴定、估价非常有经验,其中“掂金称重”是她较拿手的绝活之一。一块几十克的黄金饰品,只要到了朱师傅的手里,就像放到了秤上,上下差不了一两克。
“掂金就要是要不断地练习、观察,时间久了,就练出技术来了。”朱师傅说,“从学徒开始,我就天天收金子,四十多年了,现在我都练出条件反射了,看什么东西都琢磨琢磨它的重量。”
“手感特别重要。真的金子沉,打手,假的发飘。掂过之后心理有个谱,然后再上秤一称,一般八九不离十,上下也差不了一两克。”
“除此之外,还要细心观察。做业务,要常常去跑市场,到黄金柜台上去看,什么样的东西,重多少克,都有规律。比如某种款式的金项链,一般重80克,如果它重100克,你就要考虑它是不是掺假了。”
朱师傅介绍说,鉴别真假金子有八九种方法,比如比重量,用火烧、听声音等等。“看似很潇洒地往柜台上一撂,假的金子声音发尖,另外,掺假的金子中间可能有缝隙,有缝隙里面就有声音,轻轻在耳边摇一摇,就能听出来。
更让记者赞叹不已的是朱师傅对那些关于手表的故事。欧米茄、浪琴、雷达、劳力士、江诗丹顿、萧邦、君皇、卡地亚、莱浮、天梭、伊特纳等等,每个牌子在不同的年代都有若干系列,每个系列又有不同的型号,比如欧米伽表有星座系列、蝶飞系列、超霸系列、海马系列、博物馆系列等等,真是眼花缭乱,但朱师傅却能将其讲的头头是道,如数家珍,每只表都能讲出一段精彩的故事来。
朱师傅说:“讲手表的历史其实很重要的,比如一款87年出产的表,顾客说才买五年,那就有问题。像我们做民品鉴定的,就像个大百科全书,什么都得知道,顾客拿来东西,你不认识怎么能成呢?但是现在科学发达了,用电脑挺多的。但是我不太赞成做民品业务太依赖电脑,牌价、辨别真假的知识都应该掌握在心里,甭管到什么环境下都能做民品鉴定业务。
师徒情谊薪火相传
典当师是为数不多的还保留着师徒传帮带的职业,新入行的新人,都要由师傅带领,才逐步独立做业务。
说起自己的师傅,朱师傅非常地自豪。“我师傅是个非常善良宽厚的人,在业务上非常精通。,我觉得师傅给我影响较大的是他的大度、不保守。我师傅常说,知识生不带来死不带去,要博取众家之长。虽然我技术好,但也不可能样样精通。我的师傅主要是精通皮货和手表,我一个师叔精通相机鉴定和估价,她常推荐我跟师叔学相机的鉴定和估。”
“师傅对我要求挺严格的,记得我学徒一年多后,师傅不在,我一个人盯柜台,一位五十多岁的女士拿来一块表,瑞士西玛表,英文字母是CYMA,还有一种瑞士卡美表,英文字母是CAMY,当时我刚独立接业务不久,心里紧张,把西玛当成卡美了。我师傅回来后仔细看后,再一问价格,就问我当什么表收的,这时我才发现是西玛不是卡美。当时西玛表的价格比卡美表要高20块钱,当时这20元可不是一个小数目,基本钱相当于一个工人半个月的工资了。师傅告诉我干我们这行信誉靠前,不能让顾客吃亏,一定要给顾客补款。我师傅亲自给顾客写信道歉,并给顾客补款20元。从此之后,我做业务非常认真,确保万无一失,才放款。”说起师傅的故事,朱师傅滔滔不绝。
更令其自豪的是,她现在已经收徒几十个了,目前获得高级鉴定师称号的就达十七八人,他们都已成为京城各典当行的“顶梁柱”,在业务上完可以做到独当一面。“我觉得师傅说的特对,这手艺生不带来死不带去,多教几个徒弟,徒弟做的出色,我脸上也有彩儿。逢年过节,他们都来看我,有什么解决不了的问题,他们还会来问我。”
朱师傅做了一辈子鉴宝的事,收徒也是在鉴人。
“我收徒弟首先看人品,诚实、懂事、好学,另外还得看悟性。做民品典当业务是个良心活,一手托两家,要努力做到随行就市、按值作价、公平交易。
“另外,做我们这行的也要谦虚,尽量多人议价。不是因为技术不好估不准价才多人议价,而是对顾客的一种负责精神。有顾客大老远跑来了,东西刚摆上柜台,你张口就给个价格,客户心里也不平衡。”
整个采访过程中,朱师傅始终面带微笑,思路清晰,语速很快,完全看不出她已经是六十岁的人了。说到她干了一辈子,爱了一辈子的民品鉴定,记者也被她饱满的热忱感染。刚结束采访,朱师傅就又坐回到了柜台上。

铝道网】某公司的一个业务骨干很厉害,一个人的业绩相当于部门内另外5个人,个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他,把他提拔起来当部门的领导,让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人,让下面的人像他一样能干,公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是,有这样想法的老板开始时肯定会失望的。老板顾问书面咨询的问卷中经常有老板提到这个让他们头疼的难题:好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来,部门整体的业绩不仅没有提高,就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么?企业如何才能复制骨干,让业绩迅速提高?
原因其实非常简单:骨干被提拔后必须分心于管理别人,所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人,他缺乏较基本的管理技能,他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。
接下来,很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来,让他回到从前的状态。但结果却是,这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了,而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如果解决这个难题?
如果你寻找快速解决这个问题的办法,我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者,完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变:
一是在骨干上岗之前做一个管理者培训,让他从理论上知道管理者的任务,原则,技能,工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到,但他努力的方向会是正确的,他能因此而走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅,让师傅带徒弟,让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断地琢磨,学习,反省,感悟,试错。在这个过程中,我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助,像我们众多的易友所反馈的那样。当然,较后但不是较不重要的,是要给他成长的时间。想想我们自己,从不会带人到学会带人用了多少时间?我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢?
要么我们让骨干继续做骨干。要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位,不教会他如何管理是非常错误的。我相信,大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是的管理者的。管理的技能不是天生的,而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工,如何制定和布置任务,如何监控实施的结果,如何奖励和惩罚,如何调配员工的工作,如何匹配岗位和员工,如何及时添加或淘汰员工,如何制定和修正业务流程,如何做好反馈,总结和对上级的报告,如何开会,如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长,学会了一个,就多了一份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者,掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能,较根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好,一切都好。但一个管理者必须相信,他的成功不再依赖他个人的成功,而是依赖他下属的成功。什么时候我们的骨干真正相信了这一点,他离成为好领导也就不远了。

作者:张慧2141次浏览

作者:孔瑞敏1862次浏览

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